建構企業級項目管理體系（03）-建構企業級PMO

項目管理辦公室（PMO）已經成為各類企業中專職的項目管理機構的通稱。由于項目管理辦公室在産品、項目、資源三條管理主線上的分布位置不同，其類型也不盡相同：

1、項目中的PMO：在一些大型項目中，由于項目内容非常複雜，各參與方之間協調溝通的難度比較高，而且内部還可能會進一步劃分成若幹個子項目，各個子項目之間也需要大量的溝通、協調工作。為了保證項目整體的管理和決策，會由各個相關方共同成立一個PMO，這種情況針對具體項目的PMO需要獨立成立，項目結束之後随之撤銷。這類的PMO隻必于項目管理線上，對具體項目負責，不屬于企業級管理的範疇。

2、部門級的PMO：在一些企業的某些部門（如軟體企業的實施部門），也會建立PMO，管理本部門的多個項目，這種PMO主要是為部門服務的，進行多項目管理，其管理範圍就是在部門内，不能超出部門的職責範圍。在很多方面的管理上，必須遵守企業其它管理部門所制定的規章制度，主要的目的還是為了協助管理好部門内的各個項目，做一些跨項目協調的工作，進行多項目管理。這已經涉及到了産品管理和資源管理，但還是分布在項目管理線上，還不能算是企業級的。

3、企業級的PMO：在企業中是一個相對獨立的管理部門，主要負責企業中項目相關的管理工作，除了要對企業中的多個項目進行跟蹤、在項目間協調資源，還要考慮企業的項目管理體系建設。例如：企業的項目管理制度和流程的制定、項目經理隊伍的培養、企業級項目管理資訊系統的管理等。從整體上提高企業中項目的績效，為項目的管理建立外部環境，而且一般還會負責多項目的項目組合管理，對企業面臨的衆多項目排定優先級來進行選擇，以保證項目的選擇與企業的戰略一緻。這樣的PMO能夠在不同程度上對産品管理、項目管理和資源管理産生影響，其位置處于三條管理線的交彙處。

  本文中重點讨論的方向也就是“企業級PMO”，在項目管理三角形中，提示了項目的範圍、時間、成本、品質四者之間的關系。其中任何一個因素的變動，都必然會導緻其它因素的變化，是以這個企業級的大項目所涉及的所有因素，都應該是這個PMO的管理内容。也就是說企業級的PMO應該是職能全面與綜合的，必須能夠對互相影響的各種關聯因素做出綜合分析與決策。如果影響項目程序的某些因素不在其管理範圍之内，那将會大大削弱PMO的整體協調能力。

  雖然PMO核心是要管理項目，但不能是以而将自己局限在項目過程本身。PMO實際上是企業的三條管理線的交點，是以，除了關注企業的項目過程管理之外，還要關注企業的資源管理，甚至是企業的産品管理。因為項目不是孤立的，産品管理和資源管理的規範和要求，也會影響到項目過程。

  那麼如何建構企業級的PMO呢？

  1、建構企業級PMO的前提：

A、企業應該是比較倚重項目管理的方式，屬于強矩陣或項目式的項目組織方式； B、企業将項目管理能力視為其核心管理能力之一； C、企業的管理高層對項目管理高度重視，需要通過一個組織來彙總、過濾項目資訊，并協助管理項目； D、企業能力為PMO提供足夠的預算。 注意：PMO不是建構企業級項目管理體系的必要條件，隻是在某些情況下能夠起到比較好的促進作用。

2、企業級PMO的常見職責：

A、建立并維護企業項目管理的方法論，幫助企業中的項目追求最佳的項目管理實踐； B、建立并實施一系列通用的項目管理過程和模闆，避免每個項目經理都要自己獨立建一套；可以使項目經理更快的啟動項目，同時通過對企業中項目實踐的經驗教訓進行總結，不斷優化企業的項目管理過程； C、通過使用規範的流程、工具和術語，便于項目團隊内部和企業内部溝通，減少内部的誤解，提高企業項目管理的效率； D、根據企業的戰略目标和評價标準，對項目進行組合管理，排定項目的優先級，對企業所面臨的問題進行取舍； E、通過向企業中各類相關的管理者和員工提供項目管理普及教育訓練，提高企業項目管理的核心能力； F、通過針對項目經理的教育訓練與指導，加強項目經理隊伍的建設，提高項目經理們的管理技術，提高企業中項目管理的一線管理能力； G、協助各個項目跟蹤、解決項目中的各種風險和問題，在具體項目管理工作中對項目經理進行指導； H、建立和管理企業級項目管理資訊系統，全面、及時的提供企業中全部的項目資訊； I、對項目、項目經理、項目成員進行項目績效管理； J、對項目管理的外部環境（企業的管理環境）進行評估和改進，幫助從整體上提高項目管理的工作效率。

3、典型PMO的人員構成：

A、項目管理總監（Project Director)：負責企業級項目管理體系建設和企業項目管理績效的整體提高； B、品質保證員（Quality Assurance)：在項目過程中對項目品質進行監督、管理； C、變更管理者（Change Management Officer）：對項目的變更進行管理，确定變更的必要性和将會産生的影響，決定是否進行變更，釋出變更後的管理基線等； D、溝通經理（Communication Manager)：在項目中、企業中進行溝通與協調； E、項目主管（Project Administrators)：對所管轄的項目進行具體的指導和幫助； F、資源經理（Resources Manager)：協助在企業範圍内為項目協調資源，使企業的資源得到最有效的利用。

4、企業級PMO如何盡快打開工作局面：

可以從以下幾項工作入手展開： A、重新控制已經失控的項目； B、幫助新啟動項目并建立預算和風險管理的過程； C、評估和管理項目組合； D、對項目進行跟蹤和評審； E、組織并管理企業的資源庫； F、鑒别和培養項目經理隊伍； G、建立和改進項目管理的外部環境。

5、建構企業級PMO應該注意避免的問題：

A、對PMO存在不現實的過高期望； B、PMO的責權不比對，把PMO放在了項目管理線上，但要承擔對三條線的管理協調； C、與其它管理部門之間産生權力沖突，被項目經理當作是一種額外的束縛； D、PMO制定的流程、模闆繁瑣，使PMO被視為隻關注流程的官僚機構； E、被内部的其它部門和項目組視為管理成本，成為項目的負擔，而非對項目的支援； F、PMO缺少實際可行的工作計劃，無法落地。