精益管理理論總結了生産型企業中常見的七大浪費。
在企業所處的網際網路金融行業，因監管政策調整、市場環境變化、産品營運規劃和開展等原因，部分項目上線後無法及時轉營運、或營運實施效果與預期目标有較大偏差，也會造成研發資源浪費。據某企業統計，上線後實際營運效果能達到預期的項目尚不足80%。
為了合理評估項目投入産出、持續最大化營運收益、減少資源浪費，我們建立了項目價值後評價機制，并開展了一些實踐探索，與大家分享。
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項目價值後評價機制
項目價值後評價機制，以促進提升項目ROI為目标，立項階段對需求價值進行資料量化、分解收益達成計劃；采用周期性循環評價模式進行營運效果跟蹤與達成評估；建立了項目層面的價值目标達成評價标準群組織層面的信用等級模型，并将評價結果納入組織績效評估體系，以聚焦研發資源。
02
項目立項價值的定義
項目價值的準确識别和定義，是分析項目投入産出的基礎，但對于創新型産品或新業務場景，往往難以準确評估項目價值目标。
管理活動上，需求提出階段，業務規劃人員根據需求的目标市場、使用者設定需求價值目标；需求承接和立項評審階段，項目經理組織确認項目的投入産出、并根據項目傳遞計劃規劃營運活動，以确定項目價值目标和達成計劃。
價值描述的規範化建設上，基于企業的項目特點，在總結分析上百個項目價值描述後，從評價對象、項目驅動力、需求類别、和标準化的價值緯度描述四方面提煉，我們建立了“1-4-9-45”價值緯度模型，以指導項目準确規範描述價值目标，也便于組織級統計分析。
“1-4-9-45”價值緯度模型，基本滿足了90%以上的項目價值描述需求，并支援自定義且适時重新整理模型。
由于項目可能同時包含多個業務需求，以及業務需求目标的多樣性，單項目允許設定多條價值目标，并根據不同價值目标獨立度量。
項目價值的描述要求盡量量化，以支撐定量評估。同時，由于網際網路時代産品的快餐式特點，産品營運活動的新鮮度要求更高，通常我們定義了不超過一年期的産品營運目标，并拆分為季度等周期性名額，以支援過程評估。
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項目營運價值的評價
評價項目價值達成，是監督營運活動持續開展、衡量項目實際産出的重要管理手段。我們開展了結項時點評價和季度周期性循環評價。
研發項目傳遞後，産品營運團隊開展相關營運推廣活動，在項目結項驗收時點首次評估項目價值達成情況，适時優化營運方案。
PMO每季度組織研發項目經理、産品營運經理周期性評估上線項目價值達成情況，并協同财務、法務、大資料中心對營運資料進行準确性校驗，将未達成價值項目歸類，并進行根因分析，剖析資源及成本使用資料，有效監督産品營運活動開展。
項目層面，根據項目目标價值（包含過程目标價值）和實際達成效果比較，将項目價值的達成狀态定義為4類：達成、預計可達成、待評估、達成有差異，對于結果目标尚未達成的項目需滾動複評估。
組織層面，根據中心項目整體達成情況計算綜合達成率，反映其組織規劃和營運能力，其中綜合達成率R=評價達成數/評價項目總數*100%。
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信用等級模型的應用
參考國家信用、企業信用和個人信用的概念，我們使用了信用等級模型評價組織級項目價值整體達成情況。
信用等級與組織項目價值綜合達成率R映射關系如下表示：
信用等級模型評價結果應用于如下幾個方面：
☆ 優先級管控：低信用等級中心，原則上業務需求和項目優先級隻能評定為中心級、不能為集團級；
☆ 資源配置：研發資源配置，需優先滿足高信用等級中心項目需求；研發資源沖突時，原則上優先抽調低信用等級中心研發資源支援；
☆ 預算控制：預算配置設定優先滿足高信用等級中心資金需求、并原則上控制低信用等級中心預算增長；
☆ 績效評價：目前信用等級評價結果，已納入各中心績效考核體系、并按季度例行評估。
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篇尾總結
組織項目管理的目标，是打通從戰略規劃、項目管理到營運管理的路徑。項目價值後評價機制，以價值識别、移交和維持為主線，對齊組織戰略方向，支撐組織項目選擇和優先級排序，同步運用信用等級模型，促進業務持續營運，幫助實作項目傳遞商業價值最大化。