精益管理理论总结了生产型企业中常见的七大浪费。
在企业所处的互联网金融行业，因监管政策调整、市场环境变化、产品运营规划和开展等原因，部分项目上线后无法及时转运营、或运营实施效果与预期目标有较大偏差，也会造成研发资源浪费。据某企业统计，上线后实际运营效果能达到预期的项目尚不足80%。
为了合理评估项目投入产出、持续最大化运营收益、减少资源浪费，我们建立了项目价值后评价机制，并开展了一些实践探索，与大家分享。
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项目价值后评价机制
项目价值后评价机制，以促进提升项目ROI为目标，立项阶段对需求价值进行数据量化、分解收益达成计划；采用周期性循环评价模式进行运营效果跟踪与达成评估；建立了项目层面的价值目标达成评价标准和组织层面的信用等级模型，并将评价结果纳入组织绩效评估体系，以聚焦研发资源。
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项目立项价值的定义
项目价值的准确识别和定义，是分析项目投入产出的基础，但对于创新型产品或新业务场景，往往难以准确评估项目价值目标。
管理活动上，需求提出阶段，业务规划人员根据需求的目标市场、用户设定需求价值目标；需求承接和立项评审阶段，项目经理组织确认项目的投入产出、并根据项目交付计划规划运营活动，以确定项目价值目标和达成计划。
价值描述的规范化建设上，基于企业的项目特点，在总结分析上百个项目价值描述后，从评价对象、项目驱动力、需求类别、和标准化的价值纬度描述四方面提炼，我们建立了“1-4-9-45”价值纬度模型，以指导项目准确规范描述价值目标，也便于组织级统计分析。
“1-4-9-45”价值纬度模型，基本满足了90%以上的项目价值描述需求，并支持自定义且适时刷新模型。
由于项目可能同时包含多个业务需求，以及业务需求目标的多样性，单项目允许设置多条价值目标，并根据不同价值目标独立度量。
项目价值的描述要求尽量量化，以支撑定量评估。同时，由于互联网时代产品的快餐式特点，产品运营活动的新鲜度要求更高，通常我们定义了不超过一年期的产品运营目标，并拆分为季度等周期性指标，以支持过程评估。
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项目运营价值的评价
评价项目价值达成，是监督运营活动持续开展、衡量项目实际产出的重要管理手段。我们开展了结项时点评价和季度周期性循环评价。
研发项目交付后，产品运营团队开展相关运营推广活动，在项目结项验收时点首次评估项目价值达成情况，适时优化运营方案。
PMO每季度组织研发项目经理、产品运营经理周期性评估上线项目价值达成情况，并协同财务、法务、大数据中心对运营数据进行准确性校验，将未达成价值项目归类，并进行根因分析，剖析资源及成本使用数据，有效监督产品运营活动开展。
项目层面，根据项目目标价值（包含过程目标价值）和实际达成效果比较，将项目价值的达成状态定义为4类：达成、预计可达成、待评估、达成有差异，对于结果目标尚未达成的项目需滚动复评估。
组织层面，根据中心项目整体达成情况计算综合达成率，反映其组织规划和运营能力，其中综合达成率R=评价达成数/评价项目总数*100%。
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信用等级模型的应用
参考国家信用、企业信用和个人信用的概念，我们使用了信用等级模型评价组织级项目价值整体达成情况。
信用等级与组织项目价值综合达成率R映射关系如下表示：
信用等级模型评价结果应用于如下几个方面：
☆ 优先级管控：低信用等级中心，原则上业务需求和项目优先级只能评定为中心级、不能为集团级；
☆ 资源配置：研发资源配置，需优先满足高信用等级中心项目需求；研发资源冲突时，原则上优先抽调低信用等级中心研发资源支持；
☆ 预算控制：预算分配优先满足高信用等级中心资金需求、并原则上控制低信用等级中心预算增长；
☆ 绩效评价：当前信用等级评价结果，已纳入各中心绩效考核体系、并按季度例行评估。
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篇尾总结
组织项目管理的目标，是打通从战略规划、项目管理到运营管理的路径。项目价值后评价机制，以价值识别、移交和维持为主线，对齐组织战略方向，支撑组织项目选择和优先级排序，同步运用信用等级模型，促进业务持续运营，帮助实现项目交付商业价值最大化。