建立項目計劃（下）

（本文是學習的筆記，與大家分享，一起進步）

       4.建立網絡圖.

              網絡圖，顧名思義就是一個有網絡形狀的圖表，網絡圖又叫PND，PND是所要完成的工作的流程圖，PND，項目網絡圖，和網絡圖都是同一個内容，隻是名字不一樣。網絡圖對于一個長期的項目是比較合适的，對于短期的項目，使用甘特圖是很理想的，但是甘特圖有一下的一些缺點：

l         甘特圖不能顯示每個工作單元的詳細資訊，

l         甘特圖隻顯示任務順序，

l         甘特圖不能清楚反映多階段項目中的任務的順序

l         甘特圖不能反映可以完成項目的最短路徑

l         甘特圖不能反映資源的使用情況。

PND使得工作流從概念到現實更加直覺。網絡圖給工作單元提供了詳細的資訊，使得項目經理可以分析任務，資源，以及給每一項任務配置設定時間，可以使用PND确定工作的流程并預計項目完成的最早日期。對于以下的情形，使用網絡圖是非常理想的：

l         詳細的項目規劃：網絡圖對于持續幾個月甚至是幾年的項目來說是很重要的，因為網絡圖可以将與項目範圍有關的每一個任務相關，通過網絡圖，項目經理，管理層和項目團隊可以從較高層次上看到整個項目計劃，然後放大項目計劃的具體部分。

l         實時跟蹤：當任務按時或者逾時完成時，所用的時間單元能夠準确的顯示項目中相關任務之間的影響，假如使用軟體來跟蹤項目實施，那麼這種影響可以通過軟體自動反映給你，如果有四個任務依賴于同一個任務，而這個任務又推遲了兩周，那麼，這項沒有準時完成的任務現在又把與之相關的任務向後推遲了兩周。網絡圖能夠顯示出這種影響，并使得項目經理通過調整資源活着别的依賴的任務對這種變化采取相應的措施。

l         應急計劃：網絡圖允許項目經理在項目計劃中任何單元的“what if“這樣的場景中采取措施。項目經理可以調整時間單元來了解工作單元對整個項目的影響。例如一個工作單元推遲了兩個星期，對相關的任務産生的影響顯而易見，但是如果提前完成了兩周，又是什麼樣子哪，如果獎金制度根據項目的完成日起來制定，對于一系列的工作單元，每個工作單元都從他們預計完成的時間中節約下來一天，這對所有的後續任務産生直接的影響。

l         資源控制：網絡圖顯示工作流和已經完成的任務對項目的剩餘部分的影響。通過利用甘特圖給一個工作單元來分派資源，項目經理可以增加資源或者删除跟配給一個任務的資源，使得這項任務的完成日期提前或者延遲。資源可能是從業人員，也可能是物質對象，比如寬帶，高速度計算機以及租借的裝置。

使用優先圖法:

       可以通過在白闆上制定工作單元來開始一個PND，就像為WBS所做的一樣，這是一個好的方法，但是項目經理可以使用優先圖法來建立一個流動的項目結構，而不是一個活動的平直的時間線。每個任務使用一個箭頭表示，箭頭的一段是活動的開始，箭頭的另一端是活動的結束。使用這樣的方法表示一個大規模的項目是比較繁瑣的。使用另一種替代的方法來取代這種方法：PND，PDM要求項目經理評估每一個工作單元并且決定那些任務是他的後繼，那些任務是他的前驅，一旦獲得了這個消息，就可以把PDM迷宮用小片組合在一起，必須仔細考慮每一項任務的放置，因為所有的任務是互相連接配接的，即使他們被安排在同時進行。每一個使用PDM的網絡圖中的工作單元用一個矩形框來表示，稱為活動節點。前驅節點與後繼結點之間用箭頭連接配接起來，并且總是在後繼者的上遊。使用PDM建立網絡圖時，項目經理必須決定完成任務的順序。基本上項目經理思考的問題是：那些任務必須在下一個任務開始之前必須完成，項目經理要決定在網絡圖上使用的最小工作單元，不能讓工作單元太短而無法使用。根據項目，可以讓工作單元持續幾天而不是幾個小時。

       一個矩形代表網絡圖中的一個單獨的任務，當你需要在網絡圖中增加任務時，根據前驅或者後繼的關系吧任務用箭頭連接配接起來，正如我們想象的那樣，閱讀網絡圖的順序是從左到右，從上到下。圖中的每個任務都必須有前驅和後繼，除了第一個和最後一個。整張圖都是一個聯通的圖，這樣項目經理就可以根據這個圖來跟蹤項目。

       任務之間的關系描述了項目中任務的順序關系，項目經理需要一份項目間關系的準确說明以便于對網絡圖中的每一項任務做出分析和調整。任務之間的依賴關系有四種：

1.         完成到開始（finish-start）這是一種常見的關系，要求後繼必須在前驅完成之後開始，

2.         開始到開始（start-start）這些任務原來就關系密切，應該同時開始但是沒有必要同時結束，

3.         完成到完成的關系（finish-finish）這種關系要求前驅任務和後繼任務必須同時完成，比如開發一個應用程式和完成使用者的教育訓練。

4.         完成到開始（finish-start）這種關系比較少見，需要後繼任務完成之後前驅任務才開始。

5.實施項目的限制，

限制是基于項目之間的關系的邊界或者限制。項目限制比如項目預算設定，固定的最後期限，有限的計算機硬體資源、配置設定特定技能的資源等。限制是限制決策的各種因素，這些限制應該被文檔化，評估他們的風險，同時針對這些限制，項目經理規劃如何滿足項目目标，在安排進度的時候，項目經理需要确定各個活動之間的限制關系，活動之間的FS關系也成為硬邏輯，硬邏輯是活動間的固有關系。軟邏輯是項目經理根據經驗，項目條件、時間和其他原因而決定的任務之間的關系，這種關系也叫做定性邏輯，比如根據經驗，在某些子產品完成之前對其他的子產品進行單元測試。限制一般有以下的幾種：

1.       日期限制：通常在項目的管理中，項目已經預先給出了最終的期限，這就要求項目經理的工作從這個完成時限倒計時的完成工作。問題在于确定最終期限的人可能不了解在給定日期内完成項目需要做的工作。但是這常常是項目管理部門的工作方式，制定一個完成期限，而所有的工作必須在那個期限之前完成。隻要有可能，項目經理就要盡量避免對任務使用具體的日期，除非絕對要求這個日期，你應該避免日期限制的理由是：一個确定的任務必須在一個具體日期完成，而不管它前面或者後面的任務的完成情況。分派任務的最好方法是用時間單元，然後根據前驅任務完成的最好和最壞兩種情況來預計這項任務何時發生，日期限制有以下三種：

a)         不早于，這種限制說明一項熱舞在一個具體的日期之後的任何時候都有可能發生。

b)        不晚于，這種限制是最終期限，任務必須在這個日期之前結束。

c)        定于次日，這是最強的時間限制，這種情況下沒有任何的其他時間可以調整，因為任務必須在這個日子完成，不能快也不能慢。

2.       管理限制：管理限制是由于管理層包括項目經理的決定作為依賴關系而施加的。比如一個項目的活動可能是首先開發出資料庫，之後開發網站應用程式，而目前項目經理把FS管理修改為FF關系，即要求開發資料庫和開發網站應用程式同時執行。

3.       技術限制：技術限制起源于FS關系，在IT項目中最常見，任務從開始到結束在邏輯上是連續的，這些限制在任務開始時是最簡單和最可能的限制，在建構網絡圖時可能碰見的技術限制有兩種主要類型：

a)         任意限制：這種限制允許項目經理在基于有根據的猜測的情況下來改變活動之間的關系，比如A->B為可以同時開始的兩個任務，但是B必須在A全面結束之後開始是比較合适的，于是将兩個任務的關系由原來的SS修改為FS。

b)        資源限制：項目經理可能會根據特定資源的限制選擇把兩項任務排成FS而不是SS，例如，如果你正在管理的一個項目中每一項任務都要使用程式員A，而你隻有一個程式員，那麼就需要吧SS關系的限制修改為FS的關系，以便于A有足夠的時間。

4.       組織限制：在有些項目中，項目的成功需要有外來的項目的成功，是以在活動中就不能完全使用網絡圖來表示，對于這樣的活動需要作為FS關系

<b>6.</b><b>建構網絡圖：</b>

由于網絡圖會比較長，并且是項目的詳細反映，是以不要一開始就把它存放到電腦中，建構和執行網絡圖的最好的方法是利用即時貼把它放到白闆上，項目經理應該在即時貼上定義開始的工作單元，然後在另外的一端即時貼上定義項目的完成，這樣開始工作，把起始工作放在左邊，把可傳遞的成果放在右邊，這樣項目經理就可以和項目團隊用活動的清單來确認工作單元之間的關系了。可以通過活動之間的先後關系将活動添加到PND圖中，這可能是一個比較長的過程，但确是完成PND網絡圖的必經之路，在建構網絡圖的過程中，會經常移動活動，改變活動之間的關系，這就是為什麼要使用即時貼的原因，一旦草拟出網絡圖，就可以為每一項任務制定時間單元，可以使用WBS詳細的為每一項任務反複的配置設定時間量。一旦記錄了時間單元，就可以給任務配置設定資源，并且确認将要執行的任務之間的關系。必須考慮可以利用的資源，以便于決定網絡圖中的任務能否真正的同時進行。也就是要避免資源的沖突，一旦建構出了初始圖，要對任務清單和WBS進行檢查，已決定是否有任何的遺漏。如果發現了遺漏，就需要對任務清單和WBS進行修改以反映遺漏的任務和傳遞的成果。不僅要檢查任務間的互相關系，而且還要檢查該任務的上遊和下遊的任務關系，回顧這些任務，看看是否可以修改這些任務，以便于節約時間和資源，如果可以，重新安排必要的任務來更新圖，可以承擔的風險與可以預見的結果之間的平衡需要認清每一項任務之間的關系類型。項目經理必須考慮商業循環，假期以及每一項任務配置設定的時間間隔。一旦網絡圖建立完畢，在執行計劃前，留出一天或者兩天的時間，讓團隊考慮一下額外配置設定的任務或工作流中優先于執行計劃的其他需要考慮的問題。一旦重新确定了網絡圖，就需要考慮網絡圖的風險：1.有足夠的資源完成該項目嗎？2.時間估計的精确嗎？3.有太多的并行任務嗎？4.資源的覆寫面太窄嗎？5.這是一份論證過的計劃嗎？6.這份計劃現實嗎？

通過考慮以上的一些問題，這個網絡圖基本上就可以更加完善了，剩下的就是要分析網絡圖了。

<b>7.</b><b>分析網絡圖：</b>

    IT項目管理中最讓人滿意的做法是逐漸觀察項目網絡圖，從每項任務到最後的送出結果逐漸的檢查項目，項目網絡圖不是一成不變的，随着項目的進展，項目經理可能随時調整網絡圖以便于在完成日期之前完成項目。建立好網絡圖之後，就可以确定其關鍵路徑，這個關鍵路徑是決定項目完成日期的所有涉及活動的執行順序，關鍵路徑是項目從開始到結束經過的最長路徑，之是以被稱為關鍵路徑，是因為關鍵路徑上的所有活動的延遲都會導緻完成日期的延遲。

關鍵路徑上的活動不能延遲，那麼非關鍵路徑上的活動是否可以延遲，答案是肯定的。但是每個非關鍵路徑上的活動的延遲是有一定得限度的，這個限度成為項目浮動。關于項目的浮動，有三種不同的度量标準。

l         自有浮動，這是一個活動再不延遲後置活動最早開始時間的情況下，本活動可以浮動的時間量。

l         總浮動：活動在不延誤項目完成時間的情況下，本活動可以延遲的時間。

l         項目活動。這是在不影響客戶要求的完成時間内，項目可以延遲的總時間。

計算每個活動的浮動的最簡單方法就是找出本活動的最早開始時間和最晚開始時間。首先去定項目中活動的關鍵路徑，可以采用尋找最長路徑的算法找出項目的最長路徑，這個路徑就是項目的關鍵路徑，關鍵路徑上所有活動的浮動總是為0。在找出關鍵路徑之後，根據正推法找出活動的最早開始時間（ES），再根據倒推法，由最晚完成時間倒推最晚開始時間，由此可以根據最早開始時間減去最晚開始時間（LS）就是本活動的項目浮動時間。在同一條路徑上項目活動浮動時間是一樣的，這個時間代表這一條路徑上活動總共的浮動數，并非每個活動可以浮動的時間。

    調整項目進度：一旦确定了關鍵路徑，并把時間轉化到日程表上，計算了假期和周末之後，就可以根據項目的開始日期來預測完成日期。在實際的項目管理中，網絡圖預計的日期與管理部門所要求的目标日期不一樣，并且經常是超過管理部門要求的日期。在這個時候，項目經理仍然要管理項目，為了趕在最終期限之前完成項目，項目經理要不斷的調整項目中的關鍵路徑，這就是所謂的進度壓縮。通過調整任務開始時間或者通過增加額外的資源，項目可以再較短的時間内完成。為了改進項目進度，可以采用下面的4個過程：

l         快速跟蹤：這個方法就是讓關鍵路徑上順序執行的活動并行執行，比如在第一個階段的項目開始測試時同時開始第二階段的項目，這種做法常常會增加項目的風險。

l         趕工：趕工是項目經理通過增加更多的資源來縮短活動的曆時，比如需要修建10米高的牆，需要10人/天，一個人的話需要10天幹完，如果增加為兩個人，就會在5天做完。趕工并不能總是湊效，比如安裝一個作業系統需要60分鐘，配置設定兩個人安裝任然需要60分鐘，因為這些活動的曆時是固定的，由于人力成本的增加，趕工常常增加項目的成本。

l         超前時間：超前時間是個負時間，本來順序執行的活動，後一個活動的執行需要前一個活動執行完畢之後才能執行，可以安排在第一個活動開始之後第二個活動基于前一個活動已經部分完成的成果之上開展工作。

l         滞後時間：滞後時間是等待時間，增加了兩個任務之間的延遲，即在前一個活動完成之後若幹小時之後才能開始下一個活動，若幹時間的停滞就成為滞後時間。滞後時間通常會延長項目的工期。

在進行項目壓縮中，可以參考以下的步驟實施進度壓縮：

l         分析關鍵路徑，以便盡可能提前任務的開始時間。

l         考慮任務間的關系，看能否把FS的關系修改為SS

l         确定需要滞後時間的任務，評估其前置任務，看能否前移。

l         通過改變任務間的關系類型來考慮任務以及可以接受的風險。

l         考慮給任務增加額外的資源以縮短完成時間。

<b>8.</b><b>管理預留：</b>

<b>       </b>在每一項任務的産生過程中，項目經理經常會誇大任務完成所估算的時間，項目計劃應該總是能反映任務完成所需要的準确時間，可以使用PERT中的最樂觀值和最悲觀值以及最可能值來估算項目。切忌不要因為考慮了消極因素而增加每一項任務所需要的時間。有一個法則聲明：擴充工作是為了填補時間以便能夠完成。這就是某些機構工作比較松散的根源，如果一個工作隻需要1個小時就能完成，而給他們配置設定任務的時間是2個小時，那麼他們會準時的在第二個小時結束的時候完成，以顯示出他們計劃的嚴密性。工作之外的另一個小時則是用在聊天，吃零食等小事情上。作為項目經理，應該使用管理預留，管理預留是一項添加在項目末端的人為任務，給儲備所配置設定的時間一般是項目中完成所有任務需要時間的10-15%。如果一個活動超出了項目配置設定的時間，則可以使用管理預留，而不是在每一個任務間隔上。管理預留可以使得項目經理用百分比來檢視項目的進展情況，如果一個項目進展了40%，但是卻是用了60%的管理，如果餘下的任務繼續保留這個趨勢發展下去，這個項目就會陷入困境。

<b>9.</b><b>使用Microsoft Project</b>

<b>       </b>一旦建立好了網絡圖，就需要一個工具把設計轉換為電子形式，以便于協助項目經理管理，Microsoft Project是個不錯的選擇。當一項任務輸入到Microsoft Project中，需要給這項任務指定限制，并确定它的完成時間，項目的性質、工作單元以及任務的緊迫性，這些決定了指定任務的限制類型，限制有柔性的，半柔性的和剛性的。

       柔性限制：這種限制隻有一個曆時時間和前驅任務，以及後繼任務，柔性限制沒有約定何時開始，何時結束。

       半柔性限制：這種限制與柔性限制相比多了一個強制性的時間限制，即必須在某個時間點之前或之後點開始或者結束。

       剛性限制：這種限制指定事情必須在某個時間點發生，比如必須在某個時間點開始，活着必須在某個時間點結束。