文|AI财經社實習生 孫浪
編輯|鹿鳴
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進入中國16年後，英國最大的零售商樂購（Tesco)最終還是離開了這片土地。
2月25日，樂購以2.75億英鎊向華潤子公司出售中國合資公司20%股權，退出中國市場。樂購表示，出售相關股權是令公司得以進一步簡化業務，并集中于核心業務營運。所得資金将用作一般企業用途，交易将于本月28日完成。樂購已在中國落下帷幕。
早在6年前，樂購就開始了撤出中國的腳步。
2014年5月，樂購與華潤創業集團以220億港元完成股權交易，後者獲得80%的控股權，135家“Tesco樂購”超市随即更名為“華潤萬家”。
樂購中國本土化艱難
作為全球三大零售之一，樂購進入中國的時間比沃爾瑪、家樂福晚了近10年。
2004年7月，樂購耗資21億元收購頂新集團旗下樂購超市50%的股權，并将超市更名為“Tesco樂購”，正式進軍中國大型零售業市場。
據每日經濟新聞報道，最初樂購選擇與頂新集團采用雙主管架構安排，自己控制選址、設計等權力，而頂新擁有采購和營運權。這一決定讓樂購出現一山不容二虎的局面，導緻其在華發展陷入停滞狀态。直到2007年樂購從頂新集團收購了樂購超市90%的股權，才結束了這場曆時三年的内耗。
樂購取得控制權後，照搬英國模式，向中國區引進了大量國外人才。據悉，很長一段時間内，樂購中國的高管隻有兩名華人，一名負責對接政府和媒體，一名負責人力資源。這些外籍高管為企業在各個層面植入了純正的英式基因。
此外，頂新集團管理時所采用的大區負責制，也被樂購的中央集權管理所替代。集權管理、全國統一采購，大區和門店成為了執行者，大小事務均由中國區和英國總部決策。這讓樂購不同區域門店不僅喪失了自主權，也無法靈活的應對市場變化。
而面對中國這樣巨大的市場體量，以及不同地區不同的生活飲食習慣。集中化管理與采購根本無法滿足消費需求。經濟觀察報援引樂購一位高管表示，中國各區域之間有着極大的消費差異，獨具地方特色的産品較多。
如華東地區消費者口味為酸甜，四川為麻辣，樂購采用集權管理、全國統一采購根本無法适應區域市場的需要。樂購門店内“本土化”商品遠遠少于競争對手，很多商品因不符合地域風格而滞銷，是以導緻門店銷售業績始終不見起色。
2013年，樂購在華銷售額223億元，整體虧損。而根據樂購2014年上半年業績報告，上半财年樂購稅前利潤同比下降91.9%至1.12億英鎊，銷售額同比下滑4.6%。
直到2014年，樂購決定逐漸撤出中國，與華潤萬家母公司集團以220億港元完成股權交易，135家“Tesco樂購”超市随即更名“華潤萬家”。
全球三大零售之一的樂購進軍中國市場，努力耕耘10年後，僅剩20%股份。而最終在2020年2月25日，樂購出售僅剩的20%股權，全面放棄中國市場。
百年老店的困境
創立于1919年的樂購迄今已有101年的曆史，2012年一項統計資料表明，英國人平均每消費7塊錢，就有1塊進了樂購超市的收銀櫃。據悉，那一年也是樂購業績的巅峰時期，全球雇員突破50萬人，一舉超越家樂福（49萬）和西門子（43萬），成為歐洲最大的企業雇主。不過從那以後，這家百年老店的事業開始急轉直下。
2014年，除了樂購中國區被并購外，其總部也出現不小的麻煩。
當時，英國樂購内部自曝财務作假醜聞，7名高管因涉嫌僞造利潤被開除。僞造數額高達2.5億英鎊。
這件醜聞剛好伴随着超市行業的下滑周期，使得樂購很快從輝煌跌落到谷底。到了2016年，樂購的稅前利潤從5年前的39.85億英鎊直降到1.45億英鎊。
利潤不夠，隻能壓縮成本。據每日經濟新聞報道，2014年9月1日，原聯合利華首席執行官戴夫·劉易斯臨危受命，出任樂購集團CEO。劉易斯剛上任就在英國總部裁員5000人，随後三年時間内裁員超過3萬人，這種潑辣的工作風格讓樂購員工“聞風喪膽”。
有樂購内部人士對媒體評論說，隻要任何業務稍有下滑，劉易斯的本能反應就是裁員砍預算，堪稱“成本殺手”。
到了2019年1月，樂購再次公布裁員計劃，裁員規模約9000人，預計關閉90家門店，并對剩下店面的布局做出重大調整，營業時間将被縮短；總部辦公室崗位将被精簡。