文|AI财经社实习生 孙浪
编辑|鹿鸣
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进入中国16年后，英国最大的零售商乐购（Tesco)最终还是离开了这片土地。
2月25日，乐购以2.75亿英镑向华润子公司出售中国合资公司20%股权，退出中国市场。乐购表示，出售相关股权是令公司得以进一步简化业务，并集中于核心业务营运。所得资金将用作一般企业用途，交易将于本月28日完成。乐购已在中国落下帷幕。
早在6年前，乐购就开始了撤出中国的脚步。
2014年5月，乐购与华润创业集团以220亿港元完成股权交易，后者获得80%的控股权，135家“Tesco乐购”超市随即更名为“华润万家”。
乐购中国本土化艰难
作为全球三大零售之一，乐购进入中国的时间比沃尔玛、家乐福晚了近10年。
2004年7月，乐购耗资21亿元收购顶新集团旗下乐购超市50%的股权，并将超市更名为“Tesco乐购”，正式进军中国大型零售业市场。
据每日经济新闻报道，最初乐购选择与顶新集团采用双主管架构安排，自己控制选址、设计等权力，而顶新拥有采购和营运权。这一决定让乐购出现一山不容二虎的局面，导致其在华发展陷入停滞状态。直到2007年乐购从顶新集团收购了乐购超市90%的股权，才结束了这场历时三年的内耗。
乐购取得控制权后，照搬英国模式，向中国区引进了大量国外人才。据悉，很长一段时间内，乐购中国的高管只有两名华人，一名负责对接政府和媒体，一名负责人力资源。这些外籍高管为企业在各个层面植入了纯正的英式基因。
此外，顶新集团管理时所采用的大区负责制，也被乐购的中央集权管理所替代。集权管理、全国统一采购，大区和门店成为了执行者，大小事务均由中国区和英国总部决策。这让乐购不同区域门店不仅丧失了自主权，也无法灵活的应对市场变化。
而面对中国这样巨大的市场体量，以及不同地区不同的生活饮食习惯。集中化管理与采购根本无法满足消费需求。经济观察报援引乐购一位高管表示，中国各区域之间有着极大的消费差异，独具地方特色的产品较多。
如华东地区消费者口味为酸甜，四川为麻辣，乐购采用集权管理、全国统一采购根本无法适应区域市场的需要。乐购门店内“本土化”商品远远少于竞争对手，很多商品因不符合地域风格而滞销，因此导致门店销售业绩始终不见起色。
2013年，乐购在华销售额223亿元，整体亏损。而根据乐购2014年上半年业绩报告，上半财年乐购税前利润同比下降91.9%至1.12亿英镑，销售额同比下滑4.6%。
直到2014年，乐购决定逐渐撤出中国，与华润万家母公司集团以220亿港元完成股权交易，135家“Tesco乐购”超市随即更名“华润万家”。
全球三大零售之一的乐购进军中国市场，努力耕耘10年后，仅剩20%股份。而最终在2020年2月25日，乐购出售仅剩的20%股权，全面放弃中国市场。
百年老店的困境
创立于1919年的乐购迄今已有101年的历史，2012年一项统计数据表明，英国人平均每消费7块钱，就有1块进了乐购超市的收银柜。据悉，那一年也是乐购业绩的巅峰时期，全球雇员突破50万人，一举超越家乐福（49万）和西门子（43万），成为欧洲最大的企业雇主。不过从那以后，这家百年老店的事业开始急转直下。
2014年，除了乐购中国区被并购外，其总部也出现不小的麻烦。
当时，英国乐购内部自曝财务作假丑闻，7名高管因涉嫌伪造利润被开除。伪造数额高达2.5亿英镑。
这件丑闻刚好伴随着超市行业的下滑周期，使得乐购很快从辉煌跌落到谷底。到了2016年，乐购的税前利润从5年前的39.85亿英镑直降到1.45亿英镑。
利润不够，只能压缩成本。据每日经济新闻报道，2014年9月1日，原联合利华首席执行官戴夫·刘易斯临危受命，出任乐购集团CEO。刘易斯刚上任就在英国总部裁员5000人，随后三年时间内裁员超过3万人，这种泼辣的工作风格让乐购员工“闻风丧胆”。
有乐购内部人士对媒体评论说，只要任何业务稍有下滑，刘易斯的本能反应就是裁员砍预算，堪称“成本杀手”。
到了2019年1月，乐购再次公布裁员计划，裁员规模约9000人，预计关闭90家门店，并对剩下店面的布局做出重大调整，营业时间将被缩短；总部办公室岗位将被精简。