高效团队管理方法论

高效会议有三个要诀：

1.人要少而精。

会议的议题一定要提前通知，并且提前发出相应的资料，当然会议的参会者一定要少而精，可参加可不参加的人不要让参加。而且，很多意见不适合在大范围讨论，既不利于保密也不利于表达，至少我如果认为自己是在对牛弹琴一定会闭嘴的。

2.会议要有主持。

进程中主持人要发挥引导、组织、裁判等作用，引导大家紧紧围绕会议要解决的问题展开讨论并得出结论。要想会议有成果，会议的主持人必须时刻盯着会议议题，引导每个人都发表意见，同时提炼总结和引导大家得出结论……

3.领导亲自审定会议纪要。

一个完美会议的完美结果就是一份完美的会议纪要，会议记录和会议纪要还不完全一样，前者是对会议内容的记录，后者是对会议记录的提炼和总结，阐述的是会议得出的结论及后续行动计划。

请记住：会议的唯一目的是形成会议纪要，会后会议的最高负责人必须第一时间亲自审定会议记录，对会议记录进行修改、总结、提炼、补充，形成会议纪要。

执行力问题

1.指令是否足够清晰。

一个清晰指令应包括时间、地点、人物、事件，规定什么人负责，做什么事，在什么样的时间应达成什么样的结果。

2.下属是否可以胜任。

在我看来把任务交给不胜任的下属，本身就是非常大的失职，甚至是渎职，危害非常巨大。

3.指令下达之后的管控。

执行四步法要求“设目标、控进度、抓考评、理规范”，“控进度”要管一层看两层，不但要关注下属的动态，还要了解下属的下属进度，并且要通过周报等方式来确保执行力。

管理是一门实践科学，想到只是开始，做到才是目的，做到的前提是想到，做到的基础是执行力，只有指令清晰，才可能执行得力。

管人问题

管理很复杂，但是只要按照方法论管事，管理就会变得简单。

倡导“十二条令”行为准则，所有员工通用。包括：

指令--确认指令，及时回复，亲撰周报。

行动--保持准时，说到做到，解决问题。

汇报--三条总结，一页报告，统计分析。

沟通--日清邮件，会议记录，写备忘录。

需要掌握“四环方法论”，即：先问目的、再做推演（在军事上，所有的指挥室里都有一个沙盘，制订任何计划前都会先推演敌军在哪，我军怎么进攻，敌军会如何反应，我军如何反应等等，做企业也是一样）、及时复盘、亲手打样。

“四环方法论”是我们让80%的人在80%的时候达到80分的唯一方法。

还有个“三有人才观”，即：有态度、有能力、有素质。

什么叫有态度？即激情、求实、进取。衡量的标准是：是否把公事当成私事来干。

什么叫有能力？衡量的标准有：能否解决问题，过往业绩如何，6个月内是否有亮点。如果一个人在6个月内不会显现成果，那么6年也不会显现成果。

什么叫有素质？你能掌握这些方法论、执行四步法和管理三要素，就达到标准。

用人三个原则

1.精编：

即动态压缩编制，永远让编制处于不够用的饥渴状态。两个人做三个人的事儿，拿三个人的钱。

一个公司中，业绩出色的部门绝不会是人员冗余的部门。对于个人也一样，越忙的人，你越可以增加事情给他，一定不会让你失望；越闲的人，你越不敢把事情交给他……虽然公司有很多死法，各种死法共性正是人员臃肿和不加班。前一段，蓝色光标的一个子公司，新任管理者砍掉40%的人，砍掉一些项目，结果公司效益大增。

2.优待：

凡我们已使用的人，就要让他们的待遇超出行业水平，其实人员离职带来的损失是非常巨大的，只不过有些是隐性的，你看不到而已。

3.二八原则：

把80%薪酬付给20%的人，因80%业绩是由20%的人创造，收入上最忌讳搞大锅饭，因为损害了先进者的积极性。

普京说俄罗斯国土虽大，但没有一寸国土是多余的，套用过来就是公司虽实力雄厚，但没一分钱是养闲人的。管理者必须记住，大锅饭就是照顾后进，若对先进不公就是对全体的不负责任。

瞄准主战场

工作上所有想捎带手做一下的事儿都不可能做成，道理很简单，我们认认真真努力去争取的事尚有很多做不成，更何况捎带手去做的呢？

管理的核心是追求结果的确定性，可遇不可求、不可复制的方法不是我们应该遵循的管理方法。天下没有免费的午餐，所有有价值的事，都是需要付出艰辛努力才能达成的。工作中最重要的事，就是集中资源专注在主战场，剔除那些可做可不做的事，对于领导者而言，一个硬性原则是：没有下决心死磕的事情不做。

原则是：事有专岗，岗有专人，人有专才，才有KPI。一个没有KPI考核的岗位，做事情不可能有结果。

人最大的问题是“贪”，什么都想兼顾、什么都不愿意舍弃是所有管理者的人性，而成功的前提是专注，专注的前提是做减法。公司大了，人、财、物、资源都比较充沛，更有条件也更容易不知不觉中做加法，这时候管理者越要时刻提醒自己做减法，放弃那些对主战场胜负不起决定性作用的事，凡是没有下决心死磕的事都不做。

瞄准一把手

1.有的高度，只有一把手能够站到。

2.有些事情，只有一把手才知道。组织中，级别越低越会被KPI所束手束脚；越高级别越有可能关注到新的商机。

3.有些资源，只有一把手能够调动。

很多一轮一轮的合作商谈，其实是在错误的方向上就着细节在各自“据理力争”……一把手不亲临前线了解情况和给出方向性指示，任由低层次的人在低层次上去扯皮，就是最大的时间浪费和不负责任。

领导力

1.有一个好心态。

把存在问题当作常态，把解决问题当作自己存在的意义，以把5%的希望变成100%的现实之心去解决问题，且享受过程。

2.掌握解决问题的方法，分阶段解决。

先解决有没有的问题，再解决好不好的问题，最后解决贵不贵的问题。

3.所有问题的解决都是一个妥协的结果。

你先解决了别人的问题，别人才能帮你解决你的问题，大国之间如此、小国之间如此、人和人之间也是如此。

这部剧中，你可以看到，每一个一致的达成都是找到了对方想要的东西并给予，才换得对方的让步。