|吴建国，深圳长荣咨询服务公司首席顾问，"老吴财经"专栏创始人
十多年来，我一直被一个巨大的问题所困扰。为什么"不进、不选、不长、不动、不能留、不能送走"这个"六不"的问题，在绝大多数企业中还是没有治不了的？
大佬们一直在和我谈论人才的重要性，他们一直在吃药。中医西药不是很忌讳，但药费也不便宜，但姗姗来迟地看不出任何效果。
经过对200多家企业的研究，发现只有少数企业了解门，在人才机制建设上，取得了重大进展。仔细分析这些与大国之间的关键差异，可以得出一个基本结论：中国公司如果要像华为一样，就必须跨越下面的三座山。
<h1级"pgc-h-right-arrow"数据轨道""7">第一山：模块化思维——依靠多个专业模块的积累解决问题</h1>
观察，超过90%的企业，仍处于现阶段。例如，如果你发现员工的激情正在减弱，你缺乏长期奋斗的动力，你就会效仿华为设计TUP或其他股权激励计划的例子。还会用任正非的话来证明自己的做法：只要钱够了，不是人才也可以成为人才。例如，如果一家公司的目标执行很差，那就学习谷歌或BYte OKR，并错误地将OKR误认为是实现两家公司目标的秘诀。比如，如果员工的成长能力不强，就跟华为建立资格体系，或者学习BAT建立"M-P"职业发展双通道。妄想这样才能形成"好人才如云，好会如潮"的好局面。
你可能会说，这有什么不对吗？华为不是要一步一步地开发它吗？我说根本不是那样的。
模块思维的致命缺陷之一是模块之间缺乏内部连接，这导致实现的影响更大。例如，许多咨询公司打电话给股权激励专家，告诉你有关供股的问题。我想到的，至少固定工资、可变薪酬、长期激励都是同一类物质激励，即使一个接一个地建立，你也必须考虑三者之间的关系。单凭固定工资，就让你很难引进年轻人才，如果优秀的"小白"不想进来，明天怎么会赢？还有一个更致命的问题，95之后不仅需要物质激励，还需要内在的心理动机，你应该叠加哪些模块来解决呢？
这就像一个年轻人娶了老婆，有了房子，有车，有押金，你们都需要满足吗？即使只是需要，你还是要把主要重量分开，毕竟房子和车的区别太大了。在物质之外，心理契合问题，你如何解决它？
例如，OKR属于目标管理的范畴，其前提条件是战略管理，即梳理出公司发展的方向和路径，然后利用OKR这套工具来支持战略目标，并在实现后拆除业务目标。战略目标还必须支持愿景目标，这些目标需要与企业文化（使命/愿景/核心价值观）相关联。任何前提条件的缺失或重大缺陷都可能导致OKR实施效果的严重削弱。
从本质上讲，模块化思维是以专业为中心，而不是以目的为中心。當你意識到問題的嚴重性時，你開始攀登第二座山。
<H1级"pgc-h-arrow-right"数据轨道""63">第二座山：系统思维——依靠构建人才体系来解决问题</h1>
少数企业已经在考虑所谓的整体解决方案。近十年来，在中国最流行的是所谓的组织能力"三角"。其实国际上有很多不同的三角模型，这些"三角"都有自己的重点，但核心目的只有一个，那就是需要考虑人才机制的整体建设，不能头痛，脚痛。
比如，人不能进来，不一定是招聘过程和人才选拔标准上的问题，很可能是激励制度有问题，人不愿意来。比如人才流失严重，不一定是薪酬制度不行，很可能是干部队伍有问题，能力强的人不愿意长期在低领导下工作。
更进一步，仅仅考虑组织能力体系是不够的，战略管理和组织能力必须结合起来，形成一个更大的体系。其中最著名的是IBM教给华为的BLM（商业领导模型）。
图 1：IBM 的 BLM（业务领先模式）
在BLM模型中，将领导力和企业文化放在顶部和底部的两个关键位置，它告诉我们两件容易被忽视但非常重要的事情：
企业文化是企业发展的灵魂。没有组织信念的指导，从战略到执行的八个硬件就成了行尸走肉。
领导力是企业从战略到执行的引擎。只有不断提高干部的领导水平，才能带领团队有效地实施这一闭环制度的战略和实施。
说到这里，你可能会说，那我画老虎一只猫，按照这个系统建设的逻辑来做不行吗？我说没有。即使您对最适合您的系统模型有深刻的了解，您也根本无法做到这一点。
举一个简单的例子。如果我给你一个完整的汽车发动机系统图，以及所有零件的图纸和详细说明，你能制造发动机吗？也许你的山寨能力很强，真的做到了，但质量怎么不敢保证。此外，我们如何才能跟上迭代系统的时代？
是的，华为从一个小屋开始，最终将模型变成了自己的东西。这是因为它有更重要的东西需要支持。华为不仅获得了全套图纸，还获得了一个组织保证系统，该系统将组装引擎并确保其长期高效运行。
从本质上讲，系统思维是以目标为中心的，而不是以效果为中心的。当你意识到问题时，第三座山就在你面前。
<H1级"pgc-h-right-arrow"数据轨道""64">第三座山：组织思维——依靠组织规则解决问题</h1>
这座山一定比前面的两座山更难攀登。但这并不重要，让我用一个流行的例子来说明这个问题。
四十二年前，邓小平先生领导了改革开放，使我们走上了繁荣昌盛的道路。一个不可或缺的关键举措是改变政府的管理职能。就深圳特别行政区而言，深圳市政府与其他地方政府之间最显著的区别在于，它致力于打造一个服务企业和公众的"服务型政府"。正是在这种社会环境下，华为实现了向世界求爱的奇迹。
245年前美国独立时，也是基于《独立宣言》中的核心价值主张，确立了美国宪法和社会运作的配套规则，从而为美国在社会层面的崛起奠定了制度性保障。
可以比较一下企业到小社会，以上是社会变革的原则，给企业两个极其重要的启示：1、必须建立一套以文化为框架的组织规则体系。2、为了保证这套组织规则具有生命力——能够不断自我优化迭代，还需要有一套组织保障机制。
这里，仅以企业人才机制建设中的组织保障机制建设为例，给出最基本的方法论。
其核心是要明确CEO、管理层（主要是高级管理层）和CPO（代表人力资源部）在企业人才机制建设中的主要职责和牢固的合作关系，并坚定不移地执行。
图2：人才机制建设中"三位一体"组织保障的标志
换言之，首先明确三方的责任与合作，下一步是确保双方能够有效履行职责。除了基本的匹配要求外，最关键的是制定施工规则和具体要求的实施，纳入相关负责人和责任单位的评价体系。也就是说，人才机制有好有坏，你的职业前景息息相关。通过这种方式，他们愿意不断提高自己的组织能力。
例如，在评估一位CEO时，董事会不仅取决于他的舞台表现，还取决于他的组织的有效性。如果一个公司的气氛烟熏火燎，或者人才没有连接，或者运营混乱低效，那么CEO一定是不合格的。
以华为为例，对干部提出了四项基本要求，即干部"四抓"——抓文化、抓目标、抓规则、抓团队。首先，把文化建设放在管理目标之前，把握当务之急，正如当年古田会议明确了"思想建党、建军"八字方针一样。其次，他们不仅要实现商业目标，还要建立规则，摆脱人类统治，不断提高人才团队的战斗力。这样，干部从只追求短期绩效，到考虑长期绩效，即注重业务发展和组织能力建设。
综上所述，企业人才机制的创建是极其困难的。第一步是从专业模块思维向人才体系思维迈进，按照任正非倡导的"系统思维、关键突破、不断迭代"的十二字方针建设人才机制。第二步是从系统思维上升到组织思维。通过明确落实组织责任和保障运行机制，使人才真正成为企业的核心竞争力。
这不仅是我们管理顾问的使命和责任，也是每个商业领袖的使命和责任。
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