|吳建國，深圳長榮咨詢服務公司首席顧問，"老吳财經"專欄創始人
十多年來，我一直被一個巨大的問題所困擾。為什麼"不進、不選、不長、不動、不能留、不能送走"這個"六不"的問題，在絕大多數企業中還是沒有治不了的？
大佬們一直在和我談論人才的重要性，他們一直在吃藥。中醫西藥不是很忌諱，但藥費也不便宜，但姗姗來遲地看不出任何效果。
經過對200多家企業的研究，發現隻有少數企業了解門，在人才機制建設上，取得了重大進展。仔細分析這些與大國之間的關鍵差異，可以得出一個基本結論：中國公司如果要像華為一樣，就必須跨越下面的三座山。
<h1級"pgc-h-right-arrow"資料軌道""7">第一山：子產品化思維——依靠多個專業子產品的積累解決問題</h1>
觀察，超過90%的企業，仍處于現階段。例如，如果你發現員工的激情正在減弱，你缺乏長期奮鬥的動力，你就會效仿華為設計TUP或其他股權激勵計劃的例子。還會用任正非的話來證明自己的做法：隻要錢夠了，不是人才也可以成為人才。例如，如果一家公司的目标執行很差，那就學習谷歌或BYte OKR，并錯誤地将OKR誤認為是實作兩家公司目标的秘訣。比如，如果員工的成長能力不強，就跟華為建立資格體系，或者學習BAT建立"M-P"職業發展雙通道。妄想這樣才能形成"好人才如雲，好會如潮"的好局面。
你可能會說，這有什麼不對嗎？華為不是要一步一步地開發它嗎？我說根本不是那樣的。
子產品思維的緻命缺陷之一是子產品之間缺乏内部連接配接，這導緻實作的影響更大。例如，許多咨詢公司打電話給股權激勵專家，告訴你有關供股的問題。我想到的，至少固定工資、可變薪酬、長期激勵都是同一類物質激勵，即使一個接一個地建立，你也必須考慮三者之間的關系。單憑固定工資，就讓你很難引進年輕人才，如果優秀的"小白"不想進來，明天怎麼會赢？還有一個更緻命的問題，95之後不僅需要物質激勵，還需要内在的心理動機，你應該疊加哪些子產品來解決呢？
這就像一個年輕人娶了老婆，有了房子，有車，有押金，你們都需要滿足嗎？即使隻是需要，你還是要把主要重量分開，畢竟房子和車的差別太大了。在物質之外，心理契合問題，你如何解決它？
例如，OKR屬于目标管理的範疇，其前提條件是戰略管理，即梳理出公司發展的方向和路徑，然後利用OKR這套工具來支援戰略目标，并在實作後拆除業務目标。戰略目标還必須支援願景目标，這些目标需要與企業文化（使命/願景/核心價值觀）相關聯。任何前提條件的缺失或重大缺陷都可能導緻OKR實施效果的嚴重削弱。
從本質上講，子產品化思維是以專業為中心，而不是以目的為中心。當你意識到問題的嚴重性時，你開始攀登第二座山。
<H1級"pgc-h-arrow-right"資料軌道""63">第二座山：系統思維——依靠建構人才體系來解決問題</h1>
少數企業已經在考慮所謂的整體解決方案。近十年來，在中國最流行的是所謂的組織能力"三角"。其實國際上有很多不同的三角模型，這些"三角"都有自己的重點，但核心目的隻有一個，那就是需要考慮人才機制的整體建設，不能頭痛，腳痛。
比如，人不能進來，不一定是招聘過程和人才選拔标準上的問題，很可能是激勵制度有問題，人不願意來。比如人才流失嚴重，不一定是薪酬制度不行，很可能是幹部隊伍有問題，能力強的人不願意長期在低上司下工作。
更進一步，僅僅考慮組織能力體系是不夠的，戰略管理群組織能力必須結合起來，形成一個更大的體系。其中最著名的是IBM教給華為的BLM（商業上司模型）。
圖 1：IBM 的 BLM（業務領先模式）
在BLM模型中，将上司力和企業文化放在頂部和底部的兩個關鍵位置，它告訴我們兩件容易被忽視但非常重要的事情：
企業文化是企業發展的靈魂。沒有組織信念的指導，從戰略到執行的八個硬體就成了行屍走肉。
上司力是企業從戰略到執行的引擎。隻有不斷提高幹部的上司水準，才能帶領團隊有效地實施這一閉環制度的戰略和實施。
說到這裡，你可能會說，那我畫老虎一隻貓，按照這個系統建設的邏輯來做不行嗎？我說沒有。即使您對最适合您的系統模型有深刻的了解，您也根本無法做到這一點。
舉一個簡單的例子。如果我給你一個完整的汽車發動機系統圖，以及所有零件的圖紙和詳細說明，你能制造發動機嗎？也許你的山寨能力很強，真的做到了，但品質怎麼不敢保證。此外，我們如何才能跟上疊代系統的時代？
是的，華為從一個小屋開始，最終将模型變成了自己的東西。這是因為它有更重要的東西需要支援。華為不僅獲得了全套圖紙，還獲得了一個組織保證系統，該系統将組裝引擎并確定其長期高效運作。
從本質上講，系統思維是以目标為中心的，而不是以效果為中心的。當你意識到問題時，第三座山就在你面前。
<H1級"pgc-h-right-arrow"資料軌道""64">第三座山：組織思維——依靠組織規則解決問題</h1>
這座山一定比前面的兩座山更難攀登。但這并不重要，讓我用一個流行的例子來說明這個問題。
四十二年前，鄧小平先生上司了改革開放，使我們走上了繁榮昌盛的道路。一個不可或缺的關鍵舉措是改變政府的管理職能。就深圳特别行政區而言，深圳市政府與其他地方政府之間最顯著的差別在于，它緻力于打造一個服務企業和公衆的"服務型政府"。正是在這種社會環境下，華為實作了向世界求愛的奇迹。
245年前美國獨立時，也是基于《獨立宣言》中的核心價值主張，确立了美國憲法和社會運作的配套規則，進而為美國在社會層面的崛起奠定了制度性保障。
可以比較一下企業到小社會，以上是社會變革的原則，給企業兩個極其重要的啟示：1、必須建立一套以文化為架構的組織規則體系。2、為了保證這套組織規則具有生命力——能夠不斷自我優化疊代，還需要有一套組織保障機制。
這裡，僅以企業人才機制建設中的組織保障機制建設為例，給出最基本的方法論。
其核心是要明确CEO、管理層（主要是進階管理層）和CPO（代表人力資源部）在企業人才機制建設中的主要職責和牢固的合作關系，并堅定不移地執行。
圖2：人才機制建設中"三位一體"組織保障的标志
換言之，首先明确三方的責任與合作，下一步是確定雙方能夠有效履行職責。除了基本的比對要求外，最關鍵的是制定施工規則和具體要求的實施，納入相關負責人和責任機關的評價體系。也就是說，人才機制有好有壞，你的職業前景息息相關。通過這種方式，他們願意不斷提高自己的組織能力。
例如，在評估一位CEO時，董事會不僅取決于他的舞台表現，還取決于他的組織的有效性。如果一個公司的氣氛煙熏火燎，或者人才沒有連接配接，或者營運混亂低效，那麼CEO一定是不合格的。
以華為為例，對幹部提出了四項基本要求，即幹部"四抓"——抓文化、抓目标、抓規則、抓團隊。首先，把文化建設放在管理目标之前，把握當務之急，正如當年古田會議明确了"思想建黨、建軍"八字方針一樣。其次，他們不僅要實作商業目标，還要建立規則，擺脫人類統治，不斷提高人才團隊的戰鬥力。這樣，幹部從隻追求短期績效，到考慮長期績效，即注重業務發展群組織能力建設。
綜上所述，企業人才機制的建立是極其困難的。第一步是從專業子產品思維向人才體系思維邁進，按照任正非倡導的"系統思維、關鍵突破、不斷疊代"的十二字方針建設人才機制。第二步是從系統思維上升到組織思維。通過明确落實組織責任和保障運作機制，使人才真正成為企業的核心競争力。
這不僅是我們管理顧問的使命和責任，也是每個商業領袖的使命和責任。
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