<b>摘要：</b>2017年1月13日舉辦的【雲栖計算之旅】線下沙龍第4期研發管理專場，阿裡巴巴b2b事業群産品專家代平為大家帶來了題為業務技術協同線上化的研發管理實戰的演講。本文主要從管理産品研發的理念開始談起，着重說明了雲效指揮部的六大步驟，最後對使用産品的效果進行了簡要分析。一起來欣賞吧。
<b>以下是精彩内容整理：</b>
我叫代平，是阿裡巴巴的一位産品經理，負責雲效平台研發綜合效能管理産品的設計，這款産品目前已經支撐了阿裡巴巴1688、國際站、村淘、速賣通、合一集團洋芋以及外部的金融、保險等行業的公司。這些公司的研發團隊多則1000多人，少則大幾十号人，很高興今天有機會在這裡和大家交流一下這些公司是如何利用平台産品做線上的研發管理的。
我将從以下三個方面進行分享：我們的理念；結合産品，我們的實踐；實踐的效果。
<b>理念</b>
确定方向、老闆踩刹車
我們都知道在公司，要做的事情永遠比可用的資源多，尤其是業務快速發展的公司。要做的事情是不是公司業務發展最需要的。方向錯了，跑得再快效率也高不了。這裡，我們的理念是讓老闆成為踩刹車的人，通過資源調整制止過激的做法。
這個是一個公司通常組織結構圖，ceo下有幾個業務部門，統一向研發大部門，即cto下的團隊提需求，研發部門下面有各技術團隊來完成這些需求。
我們會結合這個組織架構，從公司整體業務做前中台分層，劃分出業務域，并确定各業務域下，戰役級業務，核心業務和其他業務。
簡單了解就是劃重點。當出現資源沖突時，重點保證藍色的戰役業務，其次是綠色的核心業務，最後是紫色的其他業務。從公司整體厘清業務，當資源不足時，對于一些需要投入資源而産出不足的業務就需要踩刹車。
<b>賦能團隊、員工踩油門</b>
确定方向後，按業務子產品分組，相關的業務、技術人員組成小分隊，靈活共創，自我驅動，确定目标和具體的實施内容，以激發主動性，讓員工成為踩油門的人。
因為員工是在前線聽得見炮火的人，他們是看到競争形勢瞬息萬變的人，員工看到怎麼樣的變化，讓他們主動推動做改變、做應對。這就是我們的第二個理念，賦能團隊，讓員工踩油門。<b></b>
沉澱資料、衡量roi
通過平台來沉澱整個過程的資料，當使用者在整個平台上做操作活動時，進行研發管理整個過程時，包含所有相關角色，我們将所有資料都記錄下來，放在背景裡。這樣做使我們可以随時看資料，并且這樣協同可以讓所有人知道所有的目标，我們每個人都了解我們要實作的目标是什麼，要采取哪些步驟去實作目标，所有事情都非常清晰，達到向心力一緻，大家都按照這個方向一起推動。而且，我們對資料會有一個投入産出比的roi分析。
<b>結合産品的實踐</b>
我們使用的是雲效平台上面的綜合管理效能産品雲效指揮部來實踐的，它主要分為以下六個步驟來實作理念的：<b></b>
第1步：戰略規劃
戰略規劃是讓業務和技術人員一起确定業務的劃分、技術規劃以及作戰規劃，業務技術高度對焦，系統資料自動彙總，系統是一級一級的彙總，得到要實作規劃的人力投入資料，老闆們從整個公司的層級來看，要實作每一級的任務目标要投入的人力資料，以及怎樣去實施，全部看得一清二楚。<b></b>
第2步：兵力部署
制定好規劃後，第二步就是兵力部署。技術部門的人員就要靈活調配人力資源，如何去分布以支撐結果，快速适應業務需求。橙色部分是業務方實作規劃需要的技術資源，兵力部署完成後，就會出現藍色部分，可以看出我們的人力是不夠的，相差多少一目了然，老闆可以一級一級檢視，到底哪個地方資源不夠，并作出判斷決定是否砍掉某些投入産出不明顯的業務。目前一千人左右的團隊，3天時間就可以把這個事情完成。<b></b>
第3步：作戰内容
員工踩了油門，老闆踩了刹車，接下來要關注的就是需求問題，業務池中既包含了通過老闆審批的一些新項目，又包含了應用上線後使用者的回報情況，全部錄入到我們的需求管理中，通過審批、通知保證所有相關方都知道這個需求，并且我們還提供了讓項目相關職員在前期就可以判斷需求是否靠譜的功能，同時我們還有需求統計功能，讓所有人看到需求的進度。<b></b>
第4步：作戰協同
第四步我們就要進行立項審批，pm填寫項目基本資訊進行立項，并且向團隊的研發主管申請資源做事，一旦申請後，系統就會自動通知各個的主管人，讓他去給這個項目配置設定資源，主管在背景就可以看到團隊所有人實時待幹的事情，很多公司客戶也比較看重這個功能，同時，我們還提供pmo工作台，讓項目經理通過平台和整個項目組成員一起共同管理項目，項目周報一鍵發送，所有内容實作共創。<b></b>
第5步：作戰複盤
項目完成後，實際投入已經出來，可以從兩個角度看當時的投入，一是業務域視角，可以看到每個業務方當時規劃的資料以及實際使用的兵力，也可以看到當時投入多少戰役級的業務、多少核心業務和多少其他業務；一是技術部門視角，可以看到技術部門當時計劃了多少事情和實際做了多少事情，并且這個部門有多少是為業務做事情和技術做事情的。
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<b>第6步：指揮官視圖</b>
指揮官視圖提供了整體的視圖，包括前、中、背景業務以及研發實時的資料，老闆可以随時掌控并排程。
一路走來，我們也不是一帆風順的，我們也遇到了一些挑戰。最大的挑戰是工作習慣的引導，在沒有這個平台時，大家都是線下溝通，突然轉到線上大家還是不适應的。對此，我們從三個方面入手客服困難：
第一，宣導。我們不僅讓一線工程師執行任務，我們會告訴他們做這個事情的目的是什麼；
第二，由易到難。研發管理我們都隻能從最簡單的開始做起，從立項到立需求，再做規劃、兵力部署，從易到難去推，并且推廣的人員也不同，首先從研發團隊開始做起，慢慢的推廣到業務團隊，是以，推廣的步驟也很重要；
第三，專人負責。客戶中有很多都有pmo組織，pmo專門負責從平台上撈資料，看需求完成了多少，我們規劃到哪一步了，項目中存在什麼問題，都可以及時的回報出來。
<b>效果</b>
對業務方來說，他們的收益是量化資源需求，将資源安排在從公司全局看最有價值的事情；
對技術方來說，他們的收益是聚焦重點業務，長遠規劃思維保障了産品和技術架構清晰，擴充性好，避免技術工作浪費，全面提升技術投入roi；
而業務和研發協同來看，就會實作目标共創，資料線上化透明化，避免協同風險。
有了這個系統，讓我們從定期人肉搜集轉變成實時系統，從規劃一個月到一周搞定，從兵力部署一周到三天解決戰鬥。
<b>代平:</b>阿裡巴巴b2b事業群産品專家，從事多年網際網路系統的研發測試和項目管理。現在專注于研發協同管理産品設計。