圖檔來源@視覺中國
文丨家辦新智點，口述丨cathy
近年來，随着家族辦公室（以下簡稱為“家辦”）财富管理能力愈加成熟，越來越多的家辦加強了對風險投資和私募股權投資的布局。
在海外，家辦早已成為與養老基金、大學捐贈基金等一樣成熟的lp，他們是很多一級市場gp的重要出資人。而在國内，無論是old money還是new money，一級市場的配置占比也在逐年提高。
然而，一級市場的gp與家辦之間，似乎卻總存在着一層隔閡。國内許多gp單純地将家辦與lp劃等号，甚至認為家辦的錢是“傻錢”，認為家辦沒有直投的專業能力。
其實不然。這幾年，家辦在一級市場投資的進化飛快，除了投資gp，也愈來愈多地進行直投。
那麼，gp該如何正确認識與家辦之間的關系？為此，《家辦新智點》特邀阿布紮比皇室家族集團bzv北美和亞洲新興市場資産配置& 政策風險評估負責人cathy，從家辦的角度，來談談gp對家辦的認知誤區，以及家辦布局股權投資的核心訴求與邏輯。
家辦做的是asset allocation（大類資産配置），而非investment management（投資管理）。通常，家辦會根據自身的産業、喜好、需求、認知去做大類資産配置。是以，除了考慮财務價值，家辦在進行配置時還會考慮産業協同等其它價值。大部分家辦在做大類資産配置時，沒有固定的kpi，不必追求每年必須投多少。
然而，許多國内的gp對家辦的認知，卻存在一定的誤區。
盲目地把家辦與lp劃等号，認為家辦的錢是“傻錢”。
有些gp認為，海外家辦不懂國内市場，缺乏資訊源和項目源，不了解行業，沒有抓取國内優質項目的能力，因而常常坐地喊價。
比如，海外家辦想投資一個項目，有些gp會給家辦推一些不夠優質的項目進行跟投。
但gp不知道的是，家辦還有其他賦能效果，更像戰投或cvc。譬如對于快上市的新能源汽車，家辦可以助力企業的價值從100億到150億，也可以幫它去拓海外市場；對于出海的消費品，我們在英國和中東都有當地最大的綜合型商場。現在有技術的好項目可能缺市場和長期的資本，有良好現金流的可能期待産業鍊的資源，業務上能合作才能提高财務上的價值。
有些gp較為功利。需要募資時，才出來找你；不需要募資時，就當作不認識你。但其實信任關系的建立需要很長的時間。
gp常把家辦分為頭部和非頭部，并差別對待。
許多gp募資時，常常告訴他們認為的“非頭部”家辦：我們lp陣容豪華，lp有xx捐贈基金、xx頭部家辦，募資馬上close。言外之意就是，這些頭部lp都投資了，你們“非頭部”lp還有什麼可猶豫的？
gp以為這種施壓行為能加快家辦的決策效率，殊不知卻常常會起到反作用。因為在家辦的圈子裡，沒有真正的頭部與非頭部之分。不同行業的家族與家族之間更加是合作關系，各家辦之間會經常交流并合投項目。即便是一個所謂的“非頭部”家辦，其見解也足夠其它家辦和外資lp作參考。
有些gp不懂家辦的心理，ir不夠專業。
有些gp的ir并不專業，專業能力不夠，不了解基金被投項目情況，卻天天催促家辦做決定。有些ir覺得你能投的時候，才帶去見其老闆；有些ir覺得自己的老闆是個高高在上的“大咖”，不需要去見一個“非頭部”家辦。
然而，無論ir接觸的是家辦的cio，還是分析師，都要搞清楚人家在家辦中的影響能力如何，彙報對象是誰。如果gp想找家辦募資，主管合夥人不出現，卻隻有ir出現，那麼它的募資大機率是無法成功的。
因為在我們看來，投資和募資是不可分割的一部分，如果gp想找家辦募資，一定要找投資團隊和ir一起來溝通。頭部gp的合夥人或投資團隊更懂家辦的心理，與家辦溝通得也更頻繁；不過，有些頭部gp卻非常傲嬌，覺得自己不缺錢，懶得和“非頭部”家辦交流；而大部分腰部gp卻不懂家辦的心理。
在布局股權投資時，家辦通常會選擇兩種方式，其中一種是作為lp投gp。
gp需要搞清楚，家辦與其它lp的差別。
lp分為幾類：一類是養老基金、捐贈基金等機構型lp，一類是家辦等私人型lp，一類是fof。
機構型lp追求穩健，多會進行全資産、全區域布局，不太關注資産到底要做什麼，最重要的是穩健和安全，是以更願意配置大型pe、并購基金；
fof的任務與職責是投gp，為了提升自身業績，會做更多合投和s基金；
而家辦的股權投資比較靈活，因為家辦沒有投資任務，不一定要追逐風口，進而獲得更高的财務回報，而是更多希望了解整個市場在發生什麼。
gp需要搞清楚，作為lp，家辦投資gp的核心訴求是什麼？是财務回報？還是合投機會？亦或是與其它lp更熟絡？
我們家辦投gp和直投的比例約為2:8。20年前，我們開始投資一批歐美大型pe和并購基金，發現隻能得到财務回報。後來，我們進行了複盤和反思，發現盲目追求big name并不能帶來實質的效果，雙方更像是一種互不打擾的狀态。當時，為了更多參與項目，我們選擇了矽谷的early stage vc。我們告訴他們優秀項目的後續輪次我們可以參與，與他們一起耐心陪伴企業成長。這種參與感不僅是與gp綁定，更是讓他們看到在同一個項目裡，我們能發揮和他們不同的價值。
在選擇gp時，我們的家辦通常會考慮以下幾點：
首先，我們并不在意一家gp的回報是25%還是20%，因為财務回報隻是一個基礎而已，我們更在意的是gp的獨特定位是什麼？
與頭部gp相比的優勢是什麼？專業能力如何？對細分行業的了解程度如何？對市場定價、估值等有何見解？
第二，我們會關注gp的組織架構。
比如，gp的投委會由誰組成，投委會成員是否常去一線調研；再比如，gp的組織結構是怎樣的，投前、投後的人數規模如何，能給被投企業提供怎樣的賦能與幫助。大部分家辦并不在乎gp說了多少漂亮話，更在乎gp能為被投企業帶來什麼幫助，gp對被投企業負責，就是對lp最大的負責。
第三，我們會關注gp的組織管理能力。
比如， gp是否給年輕人足夠的晉升空間，是否有分享精神，是否能兌現承諾。
第四，我們會關注gp創始人的參與度、快速學習與更新疊代的能力。
不在一線的創始人，是否願意交權，是否願意培養接班人。
然而，當下有些gp自命不凡，非常玻璃心，接受不了批評和意見，結果失去了自我反思和疊代的能力。
時代在變，每一代人能抓住的機遇都不同，平等交流更能展現包容和進步。
第五，gp在項目中有多大的話語權。
股權比例能看出一部分，但項目在不同階段的需求不一樣，通常他們會記住有重大貢獻或影響的投資人，我們更欣賞能被項目創始人認可并反哺的gp。
第六，gp是否坦誠，能夠反思和總結。
許多gp非常敏感，拒絕講自己失敗的項目，隻講投成功了哪些項目。我們當然希望項目都能有百倍成長，但事實上這樣的項目鳳毛麟角。如果不是天使投資，家辦很難用一個百倍項目去掩蓋9個失敗的項目。畢竟投錯或錯過很正常，家辦對是gp有一定的容錯率的，是以希望gp能放下思想的包袱，鼓足勇氣，和家辦一起反思投資失敗或錯過的得與失。
第七，gp是否知道該家辦需要什麼，是否能幫助或補足家辦專業能力或資源上的不足。
有時，gp不要過于計較家辦是否會投你這期基金，畢竟了解和考察需要一段時間；也不要計較他們第一次投了多少錢，這并不代表他們的預算。家辦更傾向于從項目開始合作，在合作中我們能直接看到gp對于項目的了解，以及雙方的風格能否一起工作。
家辦布局股權投資的另一種方式是直投。據我觀察，一個家辦的規模越大，涉及的産業越多，越傾向于做直投，而不是投gp。
因為對家辦而言，隻投gp，約等于坐在家中等收錢，無法真正參與和接觸項目，這對自身成長而言并不是一件好事。
那麼，家辦做直投的優勢是什麼？
首先，大部分家辦的錢是long money，因而不會有5+2的退出期限限制，因而更敢于投資一些gp不敢投資的項目。
舉個例子，現在許多gp都在投消費賽道，因為gp覺得消費項目增長很快，而且投資之後，後續會有人接盤，退出方式較為靈活。但是，中國其實非常缺少硬體和軟體，很多投資人認為軟體和硬體産業的投資時間周期很長，沒有耐心去等待。而家辦的錢是long money，更希望通過投資能真正改變某些行業的發展，是以也更敢于投資那些财務投資人不敢投資的行業。
除此之外，多數gp都有退出期限限制，甚至某些gp為了募資，把被投企業當作棋子來沖業績，而非真正對企業負責。
有個詞叫“造風口”，比如a是一家企業的早期投資人，于是便組一個局，定好b輪、c輪、d輪誰來領投。投資人為了自身能獲得更多收益，拼命催促企業發展，于是找到接盤俠，進而功成名退，企業後續業務發展如何，他再也不會關心。
其次，家辦投資一家企業，就會對其負責，會為企業提供更多對家族背後對産業資源、業務合作等，這些都是gp無法提供的。
當然，有些gp可能會質疑家辦做直投不夠專業。
但其實，多數家辦都會養一個團隊來做直投，直投團隊的成員也多從産業或gp中來，就人員配置方面，雙方并無差别。而且一些gp中優秀的人如果得不到晉升，無法施展自己的才華，會很願意跳出來。更何況，家辦給他的賦能，會比gp給予的賦能多很多。gp隻能給錢和常常無法兌現的carry，而家辦除了給錢以外，背後的各種資源會對專業人士形成很大的吸引力。
水下項目并不那麼容易就能找到并投進去，這時看的是你能為項目提供什麼價值，是别人無法提供的，如技術、資本和市場等。在這方面，家辦往往能更耐心地進行業務協同，是以與其說是專業性不如說是互相成就。
在項目來源方面，首先，家辦是個很團結的群體，今天你推個項目給我，明天我和你分享另一個好的項目；其次，在産業中發現上下遊的機會，即便有的家辦屬于純财務投資，他們也會和其它投資人一樣天天做行研、看項目。
是以，gp質疑家辦直投不夠專業時，不妨先看看自身是否沖鋒在一線，是否了解别人的專業性。或許我們都需要反思，今天的我們比昨天進步了嗎？
注：文章系作者本人觀點，内容及觀點僅供參考，不構成任何投資建議。