“絕不會提拔一個沒有基層工作經驗的人當管理者，誰都一樣”。
這正是華為任正非所言，實際上他也的的确确做到了這一點。
2011年，華為長公主孟晚舟任職華為CFO，而此時孟晚舟是任正非之女的身份才得以公布，那一年已是孟晚舟在華為工作的第18個年頭。
5年前台，5年出納，孟晚舟一步一個腳印坐上了管理層。
當時公司内部衆說紛纭：“既然是華為老總之女，為何還要受盡艱苦從基層做起？”原因正是任正非做企業的原則。
任正非：“任何一個華為人至少要坐十年冷闆凳。”
女兒孟晚舟亦是如此。
<h1 class="pgc-h-arrow-right" data-track="8">1、不特殊的華為長公主</h1>
1992年，剛大學畢業的孟晚舟沒像多數年輕人那般出國留學，而是為了豐富自己的閱曆留在了國内。起初在深圳一家建設銀行工作了一年，後來進入華為工作。不同于其他富家千金的是，孟晚舟沒有空降至華為任職高管，而是從前台做起，當時她與父親任正非守口如瓶，做着基層不能再基層的工作，在這裡她是孟晚舟不是老闆的女兒，就這樣全公司上下鮮有人知曉她是任正非之女。
前台小妹的工作一幹就是5年，開始的那幾年孟晚舟和公司另外3個女孩子的工作内容是公司總機轉接和檔案列印等瑣碎事情，因為不熟練還被任正非當着同僚的面狠狠的批評。
孟晚舟為什麼要去做前台？不是因為前台缺人而是這個看似簡單的崗位，能讓她放低姿态得到更好的曆練，沒有父親不愛自己的子女，任正非亦是如此。
1996年，孟晚舟随團隊一同去莫斯科參加華為的第一次國際通訊展，因為到了其他國家，貨币不同無法交易，上司讓孟晚舟去将美元換成盧布。
孟晚舟捧着一摞美元到街邊兌換完，根本不敢在現場點數，抱着錢就往酒店跑，到了酒店把門鎖好孟晚舟才敢大口喘氣，将換好的錢拿出來清點，這一點孟晚舟發現少了100美元的盧布。
雖因情況特殊未被上司責怪，但這次經曆讓孟晚舟萌生了一個想法——學習财務管理。
1997年，孟晚舟重回校園，在華中理工大學攻讀财務管理專業碩士學位。不論工作還是求學，她秉承父親的忠告，為人低調，學習刻苦。
1998年，孟晚舟學成歸來，重新入職華為，與前幾年不同的是她更專業了，學曆更高了；但不變的是她還是幹着基層工作，從前台成轉到了财務部做出納。
在這裡她的生活甚至比做前台的日子更焦心，每日要面對各種報帳憑證及單據，并按順序附上流水号，再重新裝訂，流水線般的工作一幹又是5年。
孟晚舟在基層的這10年不斷在完善自己，一次出錯便讓她下定決心學習财務管理。甘坐冷闆凳十年，孟晚舟從職場新人蛻變成骨幹精英，冷闆凳終被“捂熱”。
後來，孟晚舟升任華為國際會計部總監，建立全球統一華為财務組織，在她的一系列改革之下，讓财務部門效率大大提升。
2011年，是孟晚舟入職華為的第18年，同年孟晚舟被提拔為華為CFO，此時她任正非之女的身份才被衆人得知。
任正非用女兒的例子提醒公司上下，在華為有機會但首先要在自己的位置做出成績，沒有基層工作經驗不提拔。10年冷闆凳要靠自己捂熱。
<h1 class="pgc-h-arrow-right" data-track="46">2、基層曆練是每個管理層必經之路</h1>
當然，華為成立至今也并非所有人都如出一轍，甘坐10年冷闆凳。曾經被稱為任正非接班人的華為“太子”李一男入職華為便開始了坐火箭般的升職之路。
1970年，出生于湖南的李一男天資聰慧，15歲就上了華中理工大學，水準遠超同齡人，23歲入職華為，成為了華為的傳奇人物。
這位天才少年從踏進華為大門那一刻起就被惜才的任正非所發現，而後不久就和同校師兄鄭寶用研發出萬門交換機C&C08，在當時對華為而言是裡程碑般的存在，一時間，李一男成了功臣，任正非格外重視，當時他與任正非的關系亦師亦友亦父子，華為“太子”是以而來。
受到老闆的重視李一男在華為的升遷可謂平步青雲，光速升職路由此開始:
2天升工程師、半個月升主任工程師、兩年時間内被提拔成華為公司總工程師和中央研究部總裁，當上華為副總裁時年僅27歲。
一腔熱血的李一男，用事實證明“天才少年”并不是空有虛名，任正非對其信任有加，公司内部一時興起“李一男是任正非接班人”的說法。
對此，任正非也确實将他做接班人來培養，但接班人并不是在科研上突出就能勝任，管理也是重中之重。
為鍛煉李一男，任正非将其從副總裁的高處摘下，放到了風吹日曬的市場部做推廣工作，為求其長進市場營銷知識以便成為全方面的管理人才。
正值而立之年，李一男哪裡受得了這等落差，在他心裡隻是自己被降級了，誤解了任正非的意圖。
任正非和李一男，一個不問，一個不說；後來華為激勵内部創業，不安于現狀的李一男便選擇離開，下海創業，且這一走就站在了老東家的對立面，硬磕通信行業，創辦港灣網絡公司。
起初跟華為亦是合作夥伴，關系融洽，可漸漸李一男胃口越來越大，将手伸向了華為的核心業務光通信，自研自銷讓他在市場上接連拿下大單，面對“港灣”的挑釁，華為坐不住了，随後兩家便開始摩拳擦掌，搶市場、搶客戶，昔日合作夥伴，恩師變仇敵。
商場如戰場，在秉承同樣“狼”文化的任李二人中，終究隻能有一位“狼王”。
華為與港灣的“父子之戰”，最終以港灣落敗而告終，商場失意的李一男後又誤入歧途，因涉嫌股票内部交易被判刑。
李一男和孟晚舟同是華為人，一個天資過人，在華為升遷平步青雲；一個穩紮穩打，從基層做起，5年前台，5年出納，坐上華為CFO時已在公司幹了18年；兩者晉升之路天差地别，李一男任職副總裁之時，孟晚舟仍是“前台小妹”。
現如今，兩人現狀截然不同，可見基層曆練是一個管理者必經之路，任正非惜才、“煉”才，深知全面發展的人才方能對未來華為全局的生意負責。
<h1 class="pgc-h-arrow-right" data-track="47">3、人才是一切事業的基礎</h1>
“縱有兵卒千萬,仍需良将伐謀。”企業發展需要技術，技術的背後是人。
華為在全球範圍擁有近20萬名員工，華為要如何為新人賦能并将其培養成合格的華為人？
“非升即走”的競争環境裡，華為用“狼”文化讓員工逐一實作蛻變。
從“預備兵”到獨當一面的“将軍”十年冷闆凳是一段必走曆程。傳幫帶、“英雄”倍速成長機制、無差别末位淘汰又各自發揮了怎樣的作用？員工越成長，企業越成功。
任正非的管理方式告訴華為人，“褒賢貴德，樂育人才。”發展需要人才，面對新時代的新任務，不僅需要強大的科技人才，更需要全面的人才參與把控。時代疊新，與時俱進才能走得更遠。
身為上司者“口能言，身能行”，身居高位才能受得起，心不愧，十年冷闆凳終究會被捂熱，對華為而言不缺“力挽狂瀾”的英雄，而是要撐得起大局，能帶英雄的制度。
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