導讀
因工作量、生活壓力、成長壓力等原因，越來越多人陷入焦慮、倦怠、抑郁的情緒中。社會企業家、慈善家等社會變革上司者們也是如此。
怎樣才能從這些困境中走出來？
本文作者們對30位社會變革上司者進行了深度訪談，研究他們如何通過“自我探索”（self-inquiry）有意義地調節自己的感覺和行為，進而正面地影響外部世界。文中稱，“社會變革不是短跑，而是一場馬拉松。練習自我探索可以讓我們成長，并能夠更謙遜地與他人協作，處理社會問題。”
對于一些想要嘗試自我探索，但不知道從何處着手的人們，本文也提供了一些建議。
議題編輯：趙詩園、姚森
學術顧問：韓茹
作者：凱瑟琳·米利根（Katherine Milligan）、傑弗裡·C·沃克（Jeffery C. Walker）
譯校：丁思銘、歐潔睿
圖檔源于SSIR官網，繪圖/艾蓮娜·帕拉雷斯（Helena Pallarés）
“我感覺自己陷入了困境，我總是在生氣。每天從一大早工作到深夜，除了員工和我們服務的本地女性以外，我在情感和理智的需求方面沒有其他溝通途徑。這段時間以來，我總覺得自己需要更多有滋養的溝通，但同時又對我想要更多的這種想法感到内疚。這種狀态實在是太不對勁了。”
——b-fit創始人 貝德裡耶·胡利亞（Bedriye Hülya）
在和社會企業家們的交流中，我們聽到了很多類似這樣感傷的情緒。“在開始的五年裡，我的腎上腺素一直處于很高的水準，”位于英國的一家推動公民參與的企業Bite the Ballot的創始人麥克·薩尼（Mike Sani）這樣說道，“人們隻看到了我光鮮的一面，但沒人知道我的低谷有多麼糟糕。我責怪自己沒有更早一點實作我們機構的使命。我飽受冒名頂替綜合症（imposter syndrome，又稱自我能力否定傾向，指認為自己不配擁有所取得的成就，覺得自己是個”冒牌貨”的狀态。）之痛。我的家人們全都不了解我在做什麼。我感到非常孤獨。”
其他的社會企業家也因為工作量、焦慮和社交壓力等原因而處于職業倦怠（burnout）的邊緣，特别是那些奮鬥在政治議題或社會敏感度高的議題上的人。“當你身處一個壓迫的系統，并以改變這個系統為目标時，你無時無刻不意識到自己的力量有多渺小，而壓迫者的力量有多強大。”萬加·姆古昂哥（Wanja Muguongo）分享到。作為非洲第一家支援性少數和性工作者人權的本土社會活動基金UHAI EASHRI的創始執行董事，姆古昂哥說道：“七年裡我沒有休過一天假。當非洲國家的議會正在讨論和通過各種可怕的恐同法律時，我覺得我沒有辦法休息。”
永不停歇的工作節奏和持續不斷的壓力最終讓姆古昂哥陷入了職業倦怠，而這一變故也引發了她持續、深入的自我反思（self-reflection），并最終促使她下定決心辭去職務。“在我成年以後，我的整個人生都被人權工作所占據，”她說，“我第一次問自己：‘在做這些工作的時候我到底是誰？’我開始計劃離職，接着我遞交了辭呈。我必須這樣做，因為我已經深感倦怠和疲憊。”
這些隻是過去幾年中，社會企業家、慈善家等勇氣可嘉的社會變革上司者們與我們分享的一小部分。在我們與The Wellbeing Project合作的研究項目中，我們對30位社會變革上司者進行了深度訪談，發掘他們通過自我探索（self-inquiry）得到的關于他們自己的新鮮洞察，以及這些洞察如何指引他們改變自己。同時，我們也探究了這些自我探索的性質，以及哪些工具、方案和資源在自我探索中效果最好。
<h1 class="pgc-h-arrow-right" data-track="36">#1、如何進行自我探索</h1>
我們将自我探索定義為一個自我檢視（self-examination）和反思的過程。目标在于提升自我覺察（self-awareness），重建與意志和快樂間的連接配接，從過往的創傷中恢複，在人際交往等方面建立更健康的行為習慣。通過自我探索能培養的技能包括深度傾聽、耐心、共情、清晰的思維，以及一種從系統層面上分析各個問題、人物、合作方如何互相影響的思考方式。
無論是在社會部門還是在其他領域，自我探索的價值都得到了越來越多的認可。作為一家緻力于自我探索的教育訓練機構“個人上司力中心”（The Center for Self-Leadership）的創辦人，心理學家理查德·施瓦茲（Richard Schwartz）将自我探索的益處總結為8個“C”：
冷靜（calmness）、好奇心（curiosity）、清晰思維（clarity）、同情心（compassion）、自信心（confidence）、創造力（creativity）、勇氣（courage）、連接配接性（connectedness）。
此外，上司力發展公司Reboot.io的CEO兼聯合創始人傑裡·科隆納（Jerry Colonna）幫助過幾十位高管和企業家成為了更具人文關懷、更具心理韌性（resilience）、更穩重的上司者。在科隆納的新書《重新開機：上司力和成長的藝術》（Reboot: Leadership and the Art of Growing Up）中，他寫到：“激進的自我探索能讓我們後退一步，看到生活中的規律和塑造我們的力量。”科隆納認為自我探索在某種程度上是激進的，因為它很少見，而且通常不受鼓勵。“我們被社會化，認為自我探索是一種自身放縱的行為，但這絕對是錯誤的。自我探索不僅能讓我們成為更好的上司者，也能讓我們成為更好的、更快樂的、更具心理韌性的人。”
自我檢視和行為改變之間的因果關系是自我探索的核心。弗吉尼亞大學（University of Virginia）“冥想科學中心”（Contemplative Sciences Center）的執行董事大衛·格爾曼諾（David Germano）執教了一門有關于“人類繁榮”（human flourishing）的課程，緻力于引導學生過上更健康、更有參與感的人生。
“如果我們想要做得更好，”他在我們的訪談中分享道，“我們則需要關注每天做的事情，并反思這些事情産生的結果是不是與我們的價值觀相符。‘我在精神上很富足，但我的身體已經垮掉了’這種說法是站不住腳的，我們需要了解我們所做的事和它們所産生的結果之間的關聯。”
在《神聖經濟學》（Sacred Economics）一書中，作者查爾斯·愛因斯坦（Charles Eisenstein）同樣強調了這個關聯：“歸根結底，我們在自己身上做的工作和我們在外部世界的工作是不可分割的。這兩者互相映照，互相成就。當我們改變自己時，我們的價值觀和行為也會随之改變。”
對于那些想要嘗試自我探索但不知道從何處着手的上司者們，我們有以下建議：
立即開始。不要等到你已經倦怠或者你的機構已經要求你離開。如果你打算等到半年之後事情都告一段落時才開始自我探索，或者你苦于安排時間，那麼請注意，自我探索并不等同于放縱自我。自我探索并不是一種奢侈，而是你在工作生活中成功和獲得心理韌性的基礎。
從點滴開始。養成每天正念練習的習慣，讓自己能更好地活在當下。你可以每天清晨或在重要的溝通之前進行5分鐘深呼吸練習（可以配合使用Headspace或Insight Timer一類的冥想輔助應用程式），也可以每天花一點時間，在通勤途中或在本地的公園裡仔細感受周遭的景色和聲音。
建立你的社會支援系統。有意地去建立真誠、親近、一對一的同伴間的交流。找到其他也在進行自我探索的人，和他們就你的自我探索練習和你對自己的了解進行私人間的對話。
将自我探索引入你所在的機構。可以在小組會議前後問問同僚近來怎麼樣，跟同僚共進午餐，也可以通過協調人的幫助或借團建的機會，建立安全的空間，讓大家可以坦誠地給予回報，形成更透明、真誠的工作關系。
找一位咨詢師或治療師。專業的支援可以幫助你更好地了解你的情感由何而起，引導你與過往的傷痛經曆和解，并從創傷中恢複。專業支援也能幫助你關注個性中不健康和具有破壞性的方面，比如内在批評（inner critic）或超我。
找到一個适合你的方案。有很多方案可以幫助你掌握并推進自我探索。比如The Wellbeing Project就提供了一個18個月的“内在成長計劃”，教授自我探索的技巧。其他方案還包括參加The Philanthropy Workshop和Tendrel的活動。
閉關靜修。大多數訪談對象都提到了定期閉關靜修的好處。他們會在過程中重新梳理哪些事情更重要，更了解當下的自己。閉關靜修可以由導師或協調人帶領，但你也可以獨自一人在某個地方度過一段安靜的時光。閉關靜修可以讓你在不受打擾的情況下自我反思，幫助你振作起來，以一個嶄新的自我，精力充沛地重新投入日常生活中。
<h1 class="pgc-h-arrow-right" data-track="201">#2、自我探索帶來的五個改變</h1>
所有我們采訪過的社會變革上司者，無論是社會企業家、慈善家還是非營利機構上司者，都承認自我探索至關重要。自我探索幫助他們建立了深度傾聽和自省的能力，讓他們與本我之間保持健康的關系。我們的研究總結了自我探索給社會變革上司者帶來的五點改變：
自我知覺（self-perception）的改變
對自身情感誘因更為清晰的體察和更好地應對負面情緒（比如焦慮）的能力
組織實踐群組織文化的改變
與其他上司者和機建構立更為真誠且受信任的合作關系的能力
以及對個人、議題、機構之間關系更細緻的體察
01、自我知覺的改變
自我知覺（self-perception）的改變包括從新的角度看待自己以及自己在社會變革中能夠起到的作用。改變自我知覺需要你主動在他人面前展露自己，以便讓他們幫助你建立更強大的自我覺察。正如Synergos基金會的主席佩吉·杜蘭尼（Peggy Dulany）所說：
保護傷口并圍繞它建立防禦機制是我們的天性。這意味着我們通常需要帶着一副面具來讓自己感到安全。但要想實作我們每一個人所需的改變，關鍵在于要有足夠的安全感，讓我們敢于暴露自身脆弱的一面。當我們的思維和心境保持開放，我們就不那麼害怕了。敞開心扉，讓他人看到我們開放的心态，這樣一來我們就可以得到更多的存在感、連接配接感和愛，也會讓他人敢于嘗試同樣的事。由此我們就可以收獲更有參與感的人生。
一個重要的思維改變是放棄加諸于自己的“拯救世界”的壓力。“我允許自己懷疑自己對他人和對世界的責任感，”UHAI EASHRI的姆古昂哥說道，“縱觀我的人生，我想做的事情和我做過的事情并不總是一緻的。現在的我更清楚我想要什麼。我追求的是能給我帶來快樂的事情。這些事情仍然關乎社會變革，但對我而言，這是一種新的上司方式和生活方式。”
協作教育模式“蒙德拉貢團隊學園”（Mondragon Team Academy）的創始人何塞·瑪麗亞·盧薩拉加（José María Luzárraga）也努力克服了“自我犧牲”的思維模式。成長于天主教背景的他，一直被教導要愛他人如同愛自己，但他卻說：
我曾經的想法是不惜犧牲自己來服務他人。這份責任和重擔壓得我喘不過氣，就像背着一個沉重的包袱。思維上的改變讓我不再把我的使命看作是負擔，而是将它當作一場冒險。當我感到害怕或焦慮的時候，我會接受這種内心的煎熬，并牢記無論何時我都可以自由地選擇繼續前行的方向。
對于衆籌平台Kiva的創始人兼Branch International的商務總監普雷馬爾·沙（Premal Shah）來說，自我知覺的改變是圍繞着他對于個人動機的深入了解而展開的。“我們很多人都是從一種犧牲精神或者‘個别因素’（specialness）出發，但讓我們試想下從‘完整感’（wholeness）出發會是什麼樣，”他說，“當我感到‘完整’，感受到與外界充分的連接配接，我便會轉向一種欣賞（外部世界）的狀态。這是一種全然不同的行為方式。”
最後，一些上司者講述了思維方式的改變怎樣幫助他們從過往的創傷中療愈。“自我探索讓我更充分地體會人生，”印度機構Blank Noise的創始人兼總監葉思明·帕提加（Jasmeen Patheja）說道。她的機構緻力于處理女性和女孩的性騷擾問題，而她自己也曾深受其害。
展露我脆弱的一面并接受自己，讓我釋放了埋藏在内心深處、我未曾意識到的東西。現在我可以從心中挖掘出被我内化的羞恥，從這段深重影響了我和我職業生涯的經曆中恢複過來。我的一生從未像現在這樣安定自在。
02、情緒覺察的改變
情緒覺察的改變包括建立上司者們管理壓力、焦慮、恐懼等通常伴随他們工作的情緒的能力，讓他們能夠擁抱正面的、對成功更有利的狀态——比如保有好奇心、同理心、同情心、快樂等。
不幸的是，社會變革上司者們常常缺乏評估情緒的體系和釋放情緒的出口，而這些情緒則不斷侵蝕他們的工作和與其他上司者的溝通。“大多數投資人和慈善家都對社會變革上司者面臨的職業倦怠和巨大壓力缺乏認識，”慈善家工作坊（The Philanthropist Workshop）的CEO勒内·卡普蘭（Renee Kaplan）說道，“我們必須更開放地團結在一起，而要做到這一點我們需要運用正确的工具，進行基于價值觀的自我探索。”
嫉妒是一種社會變革上司者常有但卻鮮少提及的情緒。關于這一點，難民支援組織RefugePoint的執行董事薩沙·查諾夫（Sasha Chanoff）基于自身的經曆給出了他的見解。“每當其他機構或機構創始人得到了一大筆贈款、每當其他人赢得了大獎、每當其他人被媒體報道時，我就需要不斷地應對内心的嫉妒，我也明白其他上司者也在與嫉妒作鬥争，”他說道，“應對嫉妒并不容易。我努力去培養一種為他人的成就感到快樂的能力，而不是沉溺于以自我為中心的情緒。”自我探索課程可以幫助人們發覺他們的嫉妒傾向，并幫他們建立應對嫉妒的能力。
很多時候，男性上司者們都被從小耳濡目染的男性行為規範所害。“我在一個工薪階層社群長大，和大多數英國男性一樣，從小就被教導男性表達自己的情緒是一種懦弱和女性化的表現，”Bite the Ballot的薩尼說道，“培養對自己情緒的覺察，對我而言是一段難以置信的經曆。當我感到陰郁或焦慮的時候，我會承認這種感受，不需要逃避或者采取應對措施。我會與這些情緒共處，不再覺得我必須要解決掉他們。”
對個人情緒自我覺察的提升還能讓人對其他上司者的行為産生新的、感覺上的洞察。“對于其他教育領域的上司者們保衛自己‘領地’或者吹捧自己行為的做法，我過去常常會感到被侮辱或冒犯，”盧薩拉加說道，“但現在，我會從另一個角度看待他們和我自己。他們在與自己的内心做鬥争，而這跟我沒有太大關系。相反我會問我自己——‘我該怎麼幫助他？’”
03、組織實踐群組織文化的改變
上司者當然不會事事親力親為，他們要做的是管理團隊。他們與董事、資方、合作夥伴等一道定下基調，并在組織的各個層級上塑造組織文化。自我探索幫助了許多社會領域的上司者們更深入地了解了他們個人對組織文化的影響。
“我的個人風格太過于根深蒂固，以至于幾年後，我的個人風格成為了我們整個公司的風格，”胡利亞這樣說道。胡利亞來自于b-fit，它是一家緻力于為土耳其女性賦能的女性專用健身房連鎖企業。“我不斷地給我的員工發郵件确認這确認那，甚至經常在深夜發郵件。”自我探索幫助她認識到了這種風格對她團隊的影響。“我意識到她們總是感到不知所措，我的行為正在消磨她們的創造力。我們把溝通機制全部推翻重來。現在，員工們自己制定做事的方式，這讓我們整個公司變得更好了。”
在與員工的溝通中，很多上司者都開始嘗試用在自我探索中學到的真誠、不懼展露脆弱一面的上司方式進行溝通。“我會非常謹慎地考慮在工作中我要和員工分享什麼以及如何分享，但我會毫不猶豫地分享為什麼我覺得自我探索非常有益，無論是作為一個上司者還是作為一個人，”薩尼說道，“比如說我會很坦誠地承認我見過心理治療師。員工們還會就我們建立的開放文化給我回報，并分享他們自身在生活中的改變。”
一家緻力于治療被忽視的熱帶疾病的機構The END Fund的CEO艾倫·阿格勒爾（Ellen Agler）也有過相似的經曆。“我個人的自我探索練習幫助我建立了深度傾聽、耐心、同情心、清晰思維、全面的系統觀等技能，”她說，“同時我也有意地在我的機構裡引入了一些自我探索工具，包括優勢識别器（StrengthsFinder）和邁爾斯布裡格斯測試（Myers-Briggs）。同時，我們也舉辦了團隊工作坊，還和‘探索内在自我上司力協會’（Search Inside Yourself Leadership Institute）合作組織了出遊團建。這家協會曾隸屬于谷歌，現在緻力于将神經科學研究成果和正念如何提升團隊活力和生産力傳授給上司團隊。”
與我們采訪的其他上司者不同，阿格勒爾踐行自我探索已經超過20年，并堅信自我探索在The END Fund的成長與發展中起到了至關重要的作用。她告訴我們：
我努力對我正在處理或難以處理的問題保持開放，并不時向他人尋求幫助。我們每個人都有盲區。作為上司者，我們越坦誠開放地承認我們并非全能，我們身邊的人就越能放松地跟我們共創解決方案。這不僅是建立一個組織的關鍵所在，也是引領一股風潮的關鍵。如果沒有自我探索和正念，我絕對做不到這些。
我們的采訪對象都曾向他人求助，以便更好地了解自身，提高自己的上司能力，進而建立更健康的（工作）環境。有些人還将方案引入了自己的機構。比如，醫療保險公司安泰（Aetna）的前CEO馬克·貝托裡尼（Mark Bertolini）在遭遇了嚴重的滑雪事故後，帶頭創立了員工正念計劃。事故讓他長期陷于劇痛之苦，而他最終在冥想、瑜伽和其他東方式的實踐當中得到了解脫。他随後将這些做法應用到了健康領域以及安泰的員工團隊之中。
美國非營利機構Global Citizen Year的創始人兼CEO阿比·法利克（Abby Falik）以一種罕見的方式在公衆面前展示了自己脆弱的一面。她在内容平台Medium上發表了一篇自己撰寫的使用者手冊。這篇在社交媒體上被瘋轉的手冊講述了她的上司方式和自我探索的實踐。Global Citizen Year還會在每周一早間舉辦員工自願參加的集體冥想活動，并為員工閉關靜修報帳費用。自我探索已經深深植根在這裡的文化當中，以至于經常在招聘員工時被人問到。
04、與他人合作能力的改變
因為不了解他們想要解決的社會問題的複雜性，慈善家們越來越多地受到指責。有時，這一認知差距甚至大到損害了資方與亟待資金的社會變革推動者之間的關系。正如“慈善中的美洲原住民”（Native Americans in Philanthropy）的董事會主席埃德加·維蘭努瓦（Edgar Villanueva）寫到：
管理慈善資源的人，包括那些決定慈善資源配置設定流程的人，通常都與飽受社會、種族、經濟上區隔之苦的群體缺乏深度溝通。資方往往把他們對于受助群體的片面了解強加在他們身上，而不是去聆聽他們的聲音，按照他們的建議去行動。
自我探索可以幫助解決這個問題。所有我們采訪到的上司者都認為自我探索讓他們更好地與他人溝通。“當我越有人文關懷，我就越容易和那些身處脆弱之境的人們溝通，”Synergos基金會的杜拉尼（Dulany）這樣說。此外，貝托裡尼也提到，在自我探索後，他與自己所在的董事會所屬機構的CEO以及其它成員們産生了更深的連接配接，進而建立了更有成效的工作關系。
05、系統意識的改變
傳統情況下，機構創始人唯一的關注點是組織的成長。然而，以系統視角處理社會問題這種日漸流行的方式，則需要其他的上司才能。系統變革上司者或“系統企業家”并不僅僅對某個單一的切入點進行幹預，而是力圖影響一個特定系統裡的其他個體和機構，以求改變這一系統的規則、資源流動、權力動态、規範、關系和關聯性。比起線性的組織成長，這種共創的解決方案通常更高效，也更可持續。
在這種情況下，上司者的個人洞察，以及通過自我探索獲得的敏銳的自我覺察至關重要。謙遜、同理心、積極的聆聽，這些管理良好的自我所展現出的特質，對于想要獲得合作夥伴信任的上司者而言非常重要，尤其是當合作夥伴們有全然不同的利益取向、機構議程和視角的時候。
盧薩拉加這樣描述他感覺到的這個亟待改變龐大系統：
當你特别熱愛一件事的時候，你可能會離它過近。如果你能後退一步，看到整個系統，你在情緒上就會不那麼有壓力。我不再覺得我需要掌控所有東西。這樣一來我就能感覺到自我，還能更清楚地看到為了優化整個教育系統要做的積極行動都是什麼。這一切不是以我為中心，而是以最大程度地改變系統為中心。
自我探索可以幫助你掌握“高空俯瞰視角”，讓你看到整個系統，并且在接下來腳踏實地把事情做好。對于承受巨大壓力的上司者們，這種能遊走于“高空”和“地面”的能力非常重要。RefugePoint的查諾夫用“稀缺”這種主流思維模式，來闡釋“建立更具合作性、更系統的跨組織行動”所面臨的最大障礙。他觀察到：“所有驅動非營利組織的上司者們的激勵機制，通常都讓他們隻專注于單一組織自身的發展。”為了應對這種傾向，他和上司團隊開發了新的員工績效評估體系，把價值創造的所有途徑都考慮在内，其中包括為其他服務于難民的組織籌取資金。
圍繞着這個普适的新評估體系，系統觀讓RefugePoint的上司團隊得到了與行業領軍者聚在一起合作的機會。他們的合作對象包括“婦女難民委員會”（Women's Refugee Commission）、國際美慈組織（Mercy Corps）以及美國國務院。查諾夫把這些合作的達成歸功于自我探索給他帶來的良好自我管理、強大的傾聽能力和系統觀。
<h1 class="pgc-h-arrow-right" data-track="211">#3、結論</h1>
自我探索已經在許多社會變革上司者的生活中扮演了重要的角色。從經驗出發，我們深知自我探索能夠帶來的效果。我們也很激動地發現，越來越多的上司者和受他們影響的人也開始用自我探索來豐富他們的人生，提高個人效能。“自我探索的過程幫助我離開了預設的位置，暫時停下了腳步，讓我有了更強大的意識，”沙說，“強大的好奇心也讓我更有潛力做出真正的貢獻。”
盡管沒有普遍适用的自我探索手段，盡管我們無意推廣任何一種具體的自我探索方法，我們仍堅信持續的自我探索可以培養更成功、更具心理韌性、自我管理更好的上司者，并讓他們走得更遠。社會變革不是短跑，而是一場馬拉松。練習自我探索可以讓我們成長，并能夠更謙遜地與他人協作，處理社會問題。正如杜拉尼說的那樣：“隻有清除了内心的障礙和固有的行為模式，我們才能在外部世界的工作中更好地發揮自己。”
來源：斯坦福社會創新評論官網，首發于2020年4月8日
原标題：Self-Inquiry for Social Change Leaders
作者：凱瑟琳·米利根（Katherine Milligan）是Bamboo Capital Partners的性别和多元主管、福特漢姆大學（Fordham University）的加貝裡學者（Gabelli Fellow）、日内瓦進階國際關系及發展學院（Graduate Institute of International and Development Studies）和日内瓦大學（University of Geneva）社會創新副教授；
傑弗裡·C·沃克是New Profit的主席、弗吉尼亞大學冥想科學中心咨詢委員會主席、WHO/CHAP一線精神健康倡議副主席。