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巨邦國際成立于20年前，在中國美國工業中占有重要地位。他開創了中國健康乳房計劃，是中國"乳房革命"的倡導者，健康乳房的上司者。
近日，梅宇專程拜訪了巨邦董事長郭東，他在美國工業領域做出了許多開創性的創新，如第一個提出"美國工業"這個詞，第一個發明大學盒子，第一個提出"老大哥"文化......
在公司内部，他被員工稱為"大哥"，在生活中，他以為生活就是"吃、喝、玩"這四個字的格言，玩着豪車、手表、遊艇、飛機。梅宇和他共同探讨了巨邦成長的關鍵及其對企業的治理方式，他的分享率是真實、純潔、真誠的，相信很多審美人士都深受啟發。
以下是郭東的口述，由iHema Mizuko編輯。
溫|曹宇
開始您的業務
1997年，我開始了自己的事業，兩年後我正式創立了Jubang。
在創業初期，我不想成為一家高大的貿易公司，我隻想實際跑更多的差事，即使很難，但隻要我能賺錢。
我畢業于上海戲劇學院，學習舞台藝術。在那個時代，在深圳，人們會學習專業遮蓋，學習土豪，學習哥哥的江湖義心，否則就不能交朋友，是以我也會暫時失去他們的文學感情到遠處。
後來，我開始做化妝品購物。當時，一盒化妝品的購買價格是88元，經過盒子設計再賣到香港，一盒産品賣388元，利潤非常高。我會去找源頭，成為供應商。後來我發現，在東莞，一盒産品隻花了40元，真的好賺錢，比做工廠也賺錢。
是以，為了節省成本，我投入了更多的貨物。沒想到，需要貨方說不想要，貨物都加緊了我的手，當時我還欠了一大筆錢。說實話，恐怕廠家也在擔心貨物的積壓。是以我去賣，但盲目，賣得很糟糕。
這時，我的朋友認識了一位香港女人，蔡傑，在深圳開了第一家美容俱樂部。開業那天，蔡某請六七顆星剪彩，我去幫忙，看到她在會所裡還賣化妝品，于是她讓她幫我賣了一點。
蔡姐看後告訴我，産品可以，但定位不夠高端，沒有品牌效益。可以到香港申請國際商标，産品定位提升。
是以，我結合過去的電視購物經驗，發明了套盒管理，用箱子把産品做成一個系統的系統，并與箱子與客戶産生粘性關系，把箱子管理交給專業的醫院線。
當時，美容行業剛剛起步，參考模闆并不多，是以我設計了自己的盒子。盒子原來是兩個小盒子，但後來我把它們變成了兩個小盒子。為什麼？因為我在美國見過非常流行的保健品口服液，每盒都是一排獨立的包裝管，非常衛生友善，設計非常仔細，客戶可以帶兩個管子旅行。
而在蔡傑的美容會所裡，客人經營一張卡10萬，20萬成為會員，不僅可以做美容，蔡姐還賣化妝品。是以，我把盒子放給蔡姐，蔡姐，然後把我的産品推薦給會員。這種營銷方式，允許客人在發送化妝品盒之前成為會員，仍然不甘落後。
品牌理念
和蔡姐姐的合作，讓我真正體會到星星的威力。
後來我進入美容行業，在成立巨邦時還大膽邀請了關琳、劉嘉玲、張萬宇等大牌明星做代言，當然成本也很高。但是，我不會猶豫，因為我知道大筆投資可以帶來高銷售額。
不過後來我覺得花這麼多錢最多隻能邀請兩個，不如花同樣的錢邀請一些價格較低的明星，是以我邀請了8個人，簽了終身代言協定。
時至今日，巨邦一直用這八顆星作為代言，從未改變。你為什麼要這樣做？一是簽約時間長，明星代言成本低;隻要他們還是明星，他們永遠是我的代言人，這是最好的廣告。
郭東，聚邦董事長
我一直認為，企業品牌要想長遠，做高端産品，品牌形象不能輕易改變，好的東西是經得起時間的考驗的。比如茅台從開始到現在都是五星标志，人們看到五星标志，可以想到茅台;
當然，創業并不容易。特别是在當時，美國制造商和供應商很難建立良性關系。為什麼？因為店面是甲方，美國廠家進店是乙方，很弱，他們會覺得沒有店鋪靠自己賺不到錢。是以，商店提出的任何要求他們都會同意，是以在中間不斷的麻煩中，品質受到影響。
而我為了進入店鋪和店鋪合作，不得不絞盡腦汁想出一套令人信服的陳述，然後提出了D-G合作模式。什麼是 D-G 模式？其實這是我自己的一套合作模式，D-G（D-硬體：裝置、産品;軟體：技術、教育、營銷模式;G-Resources：Venue）從我的名字來看，現在很多行業都稱之為資源整合。
在這種模式下，軟硬體結合，以及資源的重組，我走出了技術、裝置、人員、客戶服務、門店隻需要出現，雙方一起拓展客戶，并讓老客戶更新，老客戶帶來新客戶。這樣，店面就很開心了，因為是零成本，但可以賺更多的錢。
事實上，今天很多人都提到，新零售模式可以追溯到D-G模式。
家居文化
如今，巨邦已經存在了20年。在這20年中，巨邦一直秉承"家庭文化"，将員工視為家庭成員。因為我一直認為，無論什麼時代，無論東方還是西方，企業都需要家庭。
有人說企業文化是随着公司的發展而不斷變化的，我不同意這種觀點。因為文化是企業的根，是無法改變的。有的企業文化試圖利用制度，讓員工不搞家庭，不搞關系，為了促進制度刻意回避人與人之間的感情，這其實是在"毀滅"人性。
每年，jubon都會邀請員工的父母抽獎和獎勵，這是一項與子女密切相關的榮譽。年會結束後，巨邦還将安排總裁、總經理、董事等公司幹部家長前往香港，時間将持續約10-11天。
是以，許多員工在公司工作了十多年。今天，巨邦任職時間最長的員工之一從剛剛畢業就加入了三個孩子的母親。一個在公司工作了十多年的女孩，就相當于把自己整個青春都奉獻給了公司。
其實，我們公司的"家文化"也是"老大哥"文化。因為我來自河南，故鄉哥哥是姐姐的背影。巨邦是母親的家，我是"大哥"，在母親家裡練好功，才能嫁出好婆婆。
孝順婆婆（店主），關心情人（店員），教育好孩子（加入項目），一家人幸福。如果離婚了，沒關系，回到你母親的家裡，調整你的狀況，找到一個好的婆婆家。這就延伸出婆婆婆之間的關系，然後幹脆叫我"大叔"，很多女員工的孩子看到我喊"大叔"，非常親切。
巨邦在與加盟商的合作中，也秉持着這種"家文化"。我把jubon與加盟商的關系稱為"婚姻關系"。因為在與加盟商合作的過程中往往會産生很多問題。他們想與巨邦合作做一些活動，專業教育訓練，客戶報價，循環設計等一系列工作，每個加盟商與我們合作至少三個月。
有些商店在尋找我們時遇到了問題，因為Jubang的銷售團隊足夠強大，可以幫助他們解決問題，當然我們希望他們通過購買我們的商品來賺錢。但很多時候他們不認錢，當問題解決後，他們踢走巨型國家，然後尋找廉價或劣質的商品，冒充巨型國家商品。這種做法對巨人國家造成了極大的傷害。
是以，雙方的關系就像一種"婚姻關系"，孩子茁壯成長是幸福的，但在離婚的情況下回到母親的家裡，調整狀态，找到一個好婆婆。
家規：
"Gang Belt"與PK競争
企業強者與否，家庭不是唯一的，不能因為"家文化"而沒有規律。巨邦在管理上，也定下了一些"規矩"。
例如，"傳遞波段"。
我不允許"大父母"存在于這個巨大的國家中。由于"大父母"文化，人們很容易把年長的勞工變成保守派、治療師，随着年齡的增長，他們玩弄權威，想："我從未見過什麼？這麼多年來，我對公司有什麼不了解的？比你多的人，現在怎麼樣了？"此外，保守派對商業過于保護，不允許存在缺陷，很容易形成保守的硬殼，最終成為企業的阻力，讓局外人和新事物破産。
這是我永遠不會允許的。
是以，巨邦形成了"幫帶"文化和機制，不斷引進新人。畢竟，英雄自古以來就是少年。我經常向高管們強調，作為上司者，你找不到比你更強大的年輕人。如果家庭想要強大和繁榮，必須有規則，源源不斷的新人進來。
在具體機制方面，我們會将員工劃分為不同級别，如我是董事長，總裁是總經理，總經理将由A、B、C總監......每晉升一個級别，下一個級别就是下一個級别的師姐。每個人的工作服都帶有不同的徽章，每個老師的姐姐都要帶老師姐姐做樂隊。
例如，PK競争機制。
我為什麼要将PK機制引入公司？
2003年，當我讀到《快樂大學營》時，我發現大家玩PK遊戲的時候打得嘴角、拉票，很開心，于是我把這種機制引入到團隊管理中，讓内部競争融入PK文化。這場比賽是一場快樂的比賽，不是你死而我活著的比賽。
就具體機制而言，首先是點對點PK，PK流程拉票;第二次，A可以選擇同級别的C級比賽。這樣，競争是流動的、良性的，結束了内部幫派、打架的現象。而且，這種PK文化還可以促進員工每天不斷學習，撕毀"蜜文化"。
在jubon家庭中，我要求我的孩子忠誠，簡單，孝順，這也最大限度地發揮了項目和商業模式的效益。巨邦隻做高端産品，高端産品有高利潤，高利潤又能讓孩子形成一個簡單幸福的好家庭，形成良性循環。
此外，我們還設計了很多有趣的東西，這些東西看起來并不大，但可以突然抓住人們的心。
例如，除了向員工支付工資外，巨邦還向員工的父母提供"補貼"，我們統稱為"生活費"。為什麼它被稱為"生活成本"？因為聚邦是家，家裡的錢就是"生活費"。是以，每個員工給父母錢，給孩子錢，員工不能偷偷花錢。我們非常仔細地配置設定資金，财務将被檢查。
例如，員工每天自我檢查自己的情緒，每小時給它們打分。如果你沒有情緒檢查，畫一條TR線來觀察你的情緒變化，并在你心情不好的時候找到模式。這樣，當A心情不好的時候，找一個情緒化的B團隊，在互補的情緒中工作。由于情緒上的自我測試，員工在一起工作時會變得更加下意識地自律。
巨邦未上市
很多人說聚邦的"本土文化"對公司大上市有影響，但我從未想過上市。
因為我給自己的定位是小行業裡的小老闆。雖然聽起來像是一個大國一定能做100億、幾千億，但它還是在服務業，你是巨大的，業績更高，人才更多，有用嗎？這并不能解決根本問題，因為你的企業是服務業，服務業不太可能很大。世界上沒有特别大的服務型企業，世界上也沒有特别大的奢侈品企業。是以，過多地贊揚您的業務并不是一件好事。
做生意和做家，你要學世界500強，學一般，學阿裡，我不同意。我上過很多MBA課程，我一直在教公司如何上市。我認為我們應該以批判的态度學習，否則盲目崇拜，很容易迷失自我。
如果創始人想讓業務變得更大，但不能，那麼很容易讓業務越位。例如，企業生産一款産品，按照原有的節奏和方法非常好，但為了增加産品的附加值，他們開始考慮上下遊、包裝設計，甚至趕上新技術，結果逐漸演變成終端采用各種技巧"扭曲"消費者。比如今天，很多網際網路公司、電商公司、微商企業，都說了很多謊言。
事實上，公司是否上市，是創始人個人生活方式選擇的問題。
我為什麼不想讓Jubang上市？因為我發現上市公司的老闆生活沒有我們的小企業主安心，太多人為了上市苦惱，不敢說話，不敢玩。有些人甚至上市上市并繼續購買貝殼。
此外，許多上市公司老闆可以很容易地設定自己的限制。上市後，他們的工作圍繞着"上市-重組-做金融"的無限循環，即使每次球都講這三種，我都覺得很無聊。
每年我都按巨型狀态的表現，以前增長不超過30%，但現在不超過15%。你為什麼要這樣做？因為隻要性能激增，就會出現各種各樣的問題。許多創始人之是以不高興，是因為他們每天都在盯着如何把自己的表現翻倍。一直盯着錢看的人一定是不開心的。賺錢很重要，可以滿足很多愛好，但一定不能讓自己成為金錢的奴隸，人們在任何時候都不能失去自己的追求和幸福。
當然，如果你選擇一家不上市的公司，創始人必須考慮他們的抱負是否符合他們的願望。我教育公司幹部經常說，如果你有遠大的抱負，學完這一點就可以創業。如果你有野心卻不公開，那是痛苦的，畢竟男人喜歡比較，所有的痛苦都來自比較。其實，隻要沒有比較，财富就足夠了。
當然，創始人的向上驅動力将會減弱，而無需與他們進行比較。你要求員工要陽光、進取、創新，但他們是保守的、老式的、無形的，慢慢地與公司脫節。
本文最初由i Dark Horse's Meiyu發表，作者是曹偉。我黑馬，讓創業者不再孤單。
我黑馬，讓創業者不再孤單。
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