文 | 刀客Doc
伊利和蒙牛誰赢了？
聊一聊奧營運銷，交個朋友加V：efangfeng
今年巴黎奧營運銷，我看大家讨論比較多的就是蒙牛和伊利的暗戰。
其中有一種聲音認為，伊利這次又再一次成功伏擊蒙牛。這個觀點确實滿足了不少人對商戰期待，大家都喜歡看「劍走偏鋒」「出奇制勝」「以少勝多」的劇情。
不少人嘲笑作為奧運官方贊助商的蒙牛，人傻錢多，這次又做了冤大頭。
聽到這些沒頭腦的聲音之後，我決定從營銷角度聊一聊這次奶業雙雄的奧運之戰。
需要聲明：這不是哪個品牌的商業軟文，是以我沒必要站隊，單純就是追求一吐為快的爽感。
01 一個赢了戰役，一個想赢戰争
2019年6月，蒙牛在瑞士洛桑與可口可樂聯合，同國際奧委會簽署了一份價值30億美元、為期12年的合同，成為TOP聯合贊助商，這也是奧林匹克曆史上首個聯合全球合作夥伴（TOP）協定。
在合作級别上，蒙牛享受不少獨家及優先權益，包括全球範圍内使用奧林匹克知識産權、優先廣告投放權、參與聖火傳遞等。
相比之下，伊利是中國體育代表團官方乳制品合作夥伴，贊助權益級别低得多，雙方明顯差着輩兒。
不過伊利在社交網絡上的玩法挺多，動靜鬧得更大。
巴黎奧運logo一出，網友都說像魯豫，伊利馬上官宣魯豫成為伊利巴黎觀賽大使。它還邀請沙和尚扮演者劉大剛擔任“伊利巴黎時尚大使”，這種充斥着幽默感和趣味性的路數，融入了年輕人的語境，讓出圈變得更加易如反掌。
此外，三裡屯提前露出事件，雖然明眼人一看就有着明顯的營銷痕迹，屬于典型的「用口碑換聲量」的政策。
因為使用者處于振奮的情緒中，隻會怪伊利有些着急，不會造成惡性的輿情事件，是以對伊利來說赢得了社交網絡聲量，卻也也沒損失多少品牌口碑。如果想要了解更多伊利奧營運銷動作，可以百度，相關文章有很多。
最終在傳播聲量上看，伊利的社交網絡聲量比蒙牛大。30天的微信指數上，伊利是蒙牛的9倍多，而在抖音上，近30天伊利的熱度是蒙牛的3.3倍。
從聲量的角度看，伊利無疑是完勝的。
不過，單純從社交熱度上去看一場營銷戰役的輸赢，有些過于片面了。畢竟我們不能隻看聲量，不看銷量。
這時候需要引入一個名額：ROAS。英文即Return on Ad Spend，也就是廣告投放回報率的意思。
這是一個判斷營銷活動成功與否的關鍵名額，因為它更能反映每一分廣告費，到底貢獻了多少銷量或者營收。
當然，我們拿不到蒙牛和伊利雙方具體的投入數字，也看不到奧運項目帶來多少銷量。不過，因為兩家的廣告費的增長率幾乎同步，是以可以拿每年的廣告花費做一個參照。
我們以2022年為參照，這一年也有一個比肩奧運的體育賽事——卡達世界杯，蒙牛是FIFA的全球官方贊助商，當年的營銷費用大部分都投在了卡達世界杯的營銷戰役中。伊利雖然沒啥官方權益，卻也集結了5支國家隊和4位球星，組建自己的夢之隊，和今年巴黎奧營運銷是一個套路。
是以用對比兩家2022年的ROAS，是能展現品牌的廣告效率的，下面來看下具體的花費情況：
2022年，蒙牛的廣告費總計是55億元，營業總收入是926億元，ROAS是16.83。相比之下，當年伊利的廣告總支出是147億，總營收是1231.7億，ROAS是8.38，。2022年，伊利廣告費是蒙牛的2.7倍，但是營收卻隻是蒙牛的1.33倍，ROAS幾乎隻有蒙牛的一半。
換句話說，有世界杯的那一年，蒙牛1塊錢的廣告費能賺将近17塊錢，而伊利每一塊錢廣告費隻能賺8.38元。
是以，可以得出這麼一個結論：蒙牛确實在社交網絡做的比伊利差很多，因為它将大量的預算投入到了核心權益上，外圍聲量做的就少了。但是不管是卡達世界杯，還是巴黎奧運會，都有比較大的品牌杠杆效應。
有第三方曾有一份資料，企業品牌知名度每提高1%，需要投入約2000萬美元廣告費。大型體育賽事營銷，同樣的投入，知名度可提高10%。
這也解釋了伊利和蒙牛為什麼要争奪奧運TOP夥伴的權益，側翼的遊擊戰成本不一定比陣地戰低。其實反過來想也能明白，如果這個TOP權益不值錢，雙方也都别争了，都去打伏擊、打遊擊戰就好了。
總之，與其說在奧運會上，伊利出奇制勝，不如說蒙牛伏擊了伊利。
02 蒙牛為啥一直拿全球體育大IP？
蒙牛為啥要一直拿世界杯、奧運會這些全球頂級賽事的贊助權呢？好好學習伊利，一直打擦邊球不好麼？
其實除了上面說的大賽IP能帶來極大的品牌杠杆效應，還有一個關鍵詞「出海」。
中國奶業協會在今年第十五屆奶業大會上披露，國内乳業市場陷入了産能相對過剩的狀态，這種過剩抑制了國内市場。尼爾森資料顯示，2022和2023年，中國乳制品全管道收入同比分别下滑6.50%、下滑2.40%。
乳業出海已經迫在眉睫了，蒙牛和伊利都在發力出海。蒙牛就想起了奧運搭檔——可口可樂。
阿基米德說，給我一個支點，就能撬動地球。對可口可樂來說，給它一個大IP，就能撬動全球。
1964年東京奧運會是可口可樂全球化業務起飛的黃金時間點。當時的奧運會是第一次在亞洲舉辦，可口可樂公司借助電視廣告大造聲勢，還為大會官員、記者、觀衆提供日英短語手冊，這種形式被日後多屆奧運會采用。
一系列操作下來，可口可樂在全球的影響力迅速攀升，業績迅速爬坡。1963年的時候，可口可樂在全球隻能賣600萬箱，而到了1965年，可口可樂全球銷量已經将近2000萬箱，翻了3倍多。到了1966年，可口可樂的境外銷量占了全球銷售總量的45％。
時任可口可樂公司CEO的保羅·奧斯汀驕傲地稱：可口可樂的廣告已經是「世界的語言——世界商業的通用語。過去，我們隻是在海外擁有分支機構的美國企業；現在，我們已經是真正的全球化跨國公司。」
在我看來，它是想複刻可口可樂奧營運銷的路子，借助奧運這個杠杆撬動全球市場。
不過蒙牛的海外業務并不容易，歐美澳乳業本來強勢，向這些地區反向輸出的阻力很大，倒是東南亞、南亞等市場有很大的機會。2023年，蒙牛收購了冰淇淋品牌艾雪Alice，占據印尼份額第一、菲律賓份額第三，同時也在向越南、泰國市場擴張。
我驚訝地發現，艾雪Alice也在全球使用奧運全球合作夥伴的身份在印尼和菲律賓做營銷推廣。
但是僅靠冰淇淋等品類很難撐起海外業務。2022年，蒙牛海外業務營收占總營收的4.96%，而這個比例在2023年降到了4.35%，海外總營收将近43億元。未來蒙牛能不能靠這些體育大IP在海外翻身，還不好說，至少在奧運上起了一個頭。
03 遊擊營銷從來不能赢得戰争
最近我在做數英獎的評委，看到了不少奇思妙想的idea，不過有些case比較可惜的是飛機稿。今年戛納創意節的也是，奇思妙想不少，能落地的不多。
海外有個營銷概念是遊擊營銷，英文是Guerrilla marketing。這個營銷模式是美國資深營銷專家傑伊·萊文森提出，核心主張是花小錢辦大事，這個概念曾經風靡一時，國内也有譯作是伏擊營銷。
一個典型的營銷案例是，1988奧運會期間的信用卡戰争。當時Visa赢了美國運通，獲得了1988南韓漢城奧運會官方贊助權。然而美國運通一心想要蹭流量，就釋出了一則平面廣告，上面有一張1986年漢城亞運會開幕式的照片，标題為“美國運通歡迎您來到漢城”。這則廣告的目的是誤導讀者認為這是一張奧運會開幕式的照片，引發了不小的轟動。
遊擊營銷其實在中國更是不少見，近義詞一般是點子、伏擊營銷、網絡炒作。
這些idea噱頭很足，很适合在大衆傳播，更容易成為人們的談資。
我們向來有一種迷思，那便是對以少勝多、出奇制勝的崇拜。我們總愛津津樂道于那些曆史上的奇迹，似乎隻要有足夠的智慧和計謀，就能夠無視實力的懸殊，一舉颠覆強敵。這一執念，如同一劑迷魂藥，讓很多營銷人沉醉在不切實際的幻想之中。
現在是時候打破這種執念了。
從火燒赤壁到水淹七軍，無一不是以少勝多的典範。然而，在曹魏的絕對實力面前，諸葛亮的足智多謀也隻是徒勞。
我的觀點是，現在的營銷已經過了耍花招、搞噱頭的年代，需要的是實打實的經營，需要靠那些看上去不怎麼酷的基本功。遊擊營銷從來不能赢得戰争。它适合小型的戰鬥，而真正的戰場是基于你的營銷陣地，真正的戰争是雙方1V1實力的比拼。
我不是否定智慧與勇氣的價值，但當這些被過度誇大，成為大家走捷徑超快道的借口時，我們應當清醒地認識到，真正的勝利，往往建立在堅實的基礎之上。
營銷人，擺脫對出奇制勝的過度迷戀吧！