上司力新知 | 優秀管理者都是偏執狂?

優秀管理者都是偏執狂？

這話可不是我的說的。2002年，一本名為《隻有偏執狂才能生存》的管理暢銷書問世，20年來多次重印，成為企業管理領域的經典之作。作者是安迪格魯夫，時任英特爾公司CEO，還曾任斯坦福大學商學院教授，在他的帶領下，英特爾完成了半導體和晶片領域的關鍵之戰，擊敗摩托羅拉，突破了包括NEC、東芝、日立等日系半導體企業的集體圍攻，在英偉達崛起之前，保持了多年的行業領先地位。

在格魯夫看來，優秀的管理者必須保持專注，不能三心二意，更不能優柔寡斷，在重要的戰略轉折點面前，果斷行動永遠都是原地踏步強的多。不能為了業績犧牲原則，不能為了增長犧牲價值觀，堅持做正确的事，而非别人眼中正确的人。現如今，這些做法早已經成為優秀企業的共識，也是很多優秀企業家和管理者的行為準則。

事實上，要說到“偏執狂”，在企業界可不僅僅隻有格魯夫。蘋果創始人喬布斯，就是遠近聞名的偏執狂，他對人的評價很苛刻，往往處于要麼天才，要麼蠢才的兩端，對産品更為苛刻，可以當着工程師的面，把試驗階段的産品狠狠的扔在地上，然後說這是“垃圾”。然而，正是喬布斯的這種偏執狂作風，成就了蘋果在Mac、iPhone、iPad時代的持續領先；

特斯拉CEO馬斯克，更是以偏執狂聞名于世，他在收購推特的當天，硬生生抱着洗臉盆去推特開會，在不到半年的時間，偏執的裁員接近90%，帶來效率和業績的倍增，讓推特脫胎換骨，在特斯拉成本控制方面，馬斯克堅持一體化鑄造，哪怕是當時的工藝不成熟，供應鍊跟不上，目标也不能變，這讓延續多年的汽車制造體系發生了巨變。馬斯克還用第一性原理改造火箭發射行業，在他看來，火箭為什麼不能往返多次利用，為什麼不能将發射成本降到更低？在他的推動下，Space X目前已成為全球發射火箭和衛星最大的企業；

華為創始人任正非在當年的交換機業務，以及後來的手機、5G業務中，也多次展現了“偏執狂”的一面。戰略上聚焦，絕不花心，哪怕當年遇到房地産高歌猛進的時代，華為也不為所動，沒有涉足地産領域；為了應對可能的變局，避免陷入可能到來的卡脖子問題，任正非很早就推動成立了華為2012實驗室計劃，儲備了包括晶片、存儲、作業系統、雲計算等在内的諸多技術，堅守每年10%以上銷售收入投入技術研發的底線，在面臨制裁和斷供的情況下，華為依然保持了業務增長，這和任正非一貫的“偏執”密不可分。

此外，還有亞馬遜的貝佐斯、Facebook的紮克伯格、海爾創始人張瑞敏、阿裡巴巴創始人馬雲等等，很多優秀企業的掌門人和管理者都有“偏執狂”的一面，他們的偏執，帶來的卻是企業的健康持續增長。是以，格魯夫那本《隻有偏執狂才能生存》才會引來如此多企業家和管理者的共鳴。

優秀管理者都是偏執狂？這是英特爾前總裁格魯夫那本暢銷書《隻有偏執狂才能生存》給我們的啟發。蘋果喬布斯、特斯拉馬斯克、華為任正非、阿裡巴巴馬雲等企業家，他們也都有“偏執”的一面。為什麼很多優秀的管理者身上都有“偏執”的一面？我有三點觀察和大家分享：

· 第一，是對企業使命、願景與價值觀的偏執。所謂“偏執”，并不是出于個人偏好，而是為了企業的長期發展。以馬斯克為例，特斯拉的使命是“加速世界向可持續能源的過渡”，正是基于這一使命，馬斯克在電動車領域持續投入。他多次提到，營收和利潤并不是最關鍵的，很多人都以為他是站着說話不腰疼，但我們不能隻看到熬過生存期，銷售一馬當先，利潤滾滾而來的特斯拉，而忘記了之前，經曆過多年虧損，在制造技術和技術層面決不妥協，經常面臨華爾街靈魂拷問的特斯拉。

持續虧損的漫漫長夜是不好熬的。怎麼辦？死磕産品制造和技術研發，不要形式主義的會議，不要中看不中用的PPT，不要充當門面的總裁辦公室和書架，因為這些都和“加速世界向可持續能源的過渡”這一使命格格不入。以摳門著稱的馬斯克，在成本控制和内部管理層面的偏執，恰恰讓特斯拉保持了技術領先與競争優勢，這樣的“偏執狂”對企業而言多多益善。

反過來，那些隻是出于企業家個人偏好，完全為了個人面子的“偏執”，往往會給企業帶來難以想象的災難。

· 第二，是對客戶價值與産品價值的偏執。所謂“偏執”，并不是出于表演作秀，而是為了客戶買單。以張瑞敏砸冰箱為例，多年前，張瑞敏來到海爾的前身青島電冰箱總廠走馬上任，彼時的企業負債累累，好幾個月發不出工資，廠區臭氣熏天，工廠紀律渙散，勞工們上班打瞌睡，想來就來、想走便走，曠工嚴重。為提升管理水準，張瑞敏推出了13條規章制度嚴格執行，敢于抓典型，絕不留情，這樣的“偏執”很快讓團隊面貌煥然一新。

有一天，張瑞敏收到一封使用者來信，反映工廠生産的電冰箱有品質問題。張瑞敏帶領管理人員檢查了倉庫，發現倉庫的400多台冰箱中有76台不合格。随即召集全體員工到倉庫開現場會，問大家該怎麼辦。正在大家覺得這些問題無所謂，甚至提出作為福利便宜點賣給内部職工的時候，張瑞敏現場作出了砸冰箱的決定，這樣一種“偏執”，讓海爾煥發了勃勃生機，才有了後來在全球家電領域聲名赫赫的海爾。這是對客戶價值的偏執，是對産品價值的偏執，這樣的偏執，才會成就偉大企業。

反過來，那種作秀式的“偏執”，或者表面嚴肅，但實際上卻是表演給别人看的“偏執”，最終卻是害人又害己。

· 第三，對企業文化與做事方式的偏執。所謂“偏執”，并不是出于老闆偏好，而是企業的健康發展。以華為為例，華為倡導“以客戶為中心、以奮鬥者為本、長期堅持艱苦奮鬥、堅持批評與自我批評”的企業文化與做事方式。如何将這一文化理念做真做實？

顯然，唱高調是沒用的，天天畫餅喊口号更沒戲，華為的做法是，要讓真正相信并踐行這些文化理念的同僚“好人有好報”，最終要展現在崗位職級的晉升上，要展現在升職加薪上，要展現在事業機會的擷取上，要展現在關鍵時刻篩選幹部和配置設定獎金上。隻要出現違反企業文化與做事方式的行為，哪怕是銷售冠軍也絕不姑息，隻要在關鍵時刻沒有作出符合企業文化與做事方式的選擇，即便過去的表現再出色，也會在價值評估和價值配置設定中獲得相應的回報，堅持對事不對人的客觀公正評價體系。

反過來，如果企業的“偏執”僅僅是老闆或者創始人的個人偏好，而不是基于企業文化與做事方式，那麼這種“偏執”很容易把企業帶偏。

最後，讓我們做一點總結，優秀的企業家和管理者，應該是對企業使命、願景與價值觀的偏執，對客戶價值與産品價值的偏執，對企業文化與做事方式的偏執。而不是個人偏好，更不是表演作秀，也不是出于老闆偏好。對此，您怎麼看，請在評論區留言。