近年來，公立醫院發展面臨着内外環境的不斷變化，承受着巨大的營運壓力。績效管理是醫管領域的熱點話題。整體上看，現有研究大多聚焦于績效考核和績效評價環節，對績效管理計劃、實施、考核與回報等環節的系統研究較為缺乏。
本研究以某大型綜合醫院為例，分析醫院績效管理現狀及存在的問題，探讨未來績效管理改進的目标、原則與思路。本研究采取問卷調查與訪談相結合的方式，問卷調查面向案例醫院全體員工，回收有效問卷909份（見表1）。
問卷共有33個問題，偏重于對現狀與問題的闡述，以便形成下一步績效管理的優化方向。采取分層随機抽樣的方法，遴選出27名職工進行一對一訪談（見表2）。
訪談提綱共有12個問題，均為開放性問題，是基于問卷調研結果進行的針對性補充，側重于原因分析和建議征詢。
五級一體化的績效考核管理體系
效果如何？
案例醫院是一家大型三甲綜合醫院，自2011年7月起全面實施新版《醫院财務制度》和《醫院會計制度》，并制定了新的績效配置設定方案。2013年，醫院完成了績效考核改革，形成了以預算為導向、崗位績效為杠杆的綜合考評與配置設定體系。
2018年，醫院再次更新績效管理模式（以下簡稱「2018版」），以集團化和網絡化為管理架構，醫院總體目标和發展戰略為指導方針，創新績效考核機制，優化收入配置設定規則。
2018版将績效考核分為有手術床位、無手術床位、其他及部分門診、醫技科室4個單元，按照崗位性質将全院員工分為醫師（分内科與外科）、護理、醫技、管理等9個職系，根據3類不同标準進行崗位系數核定，基于核定後的崗位系數，核算與發放崗位績效獎金。
通過2018版的績效管理更新，醫院逐漸建構起「醫院集團－各院區及托管醫聯體－學科（亞專科）－診療組－科主任、醫師個人」五級一體化的績效考核管理體系，層層分解，逐級落實，形成開放式、成長型的績效考核管理模式。
調研發現，案例醫院職工在整體上對醫院績效管理已有較好的認知基礎，認為績效考核結果沒有停留在考評上，而是成為薪酬配置設定的必要輸入，醫院績效管理在推動醫院發展、激發職工積極性方面取得了一定成效。
但同時，仍有部分職工對績效管理存在疑慮和不滿，特别是激勵效果、公平合理性和收入滿意度等方面。
例如，近1/5的職工認為績效管理沒有起到激勵他們提高醫療服務品質和效率、主動承擔工作和責任的作用；
在部分職系中約有30%的職工認為績效管理體系不夠公平合理；
仍有30%的職工對近3年的收入不滿意。
結合問卷調查與訪談結果，本研究從績效計劃、績效考核、績效溝通與回報，以及考核結果應用四個環節，分别對醫院績效管理存在的問題進行梳理，并探讨可能的原因。
研究發現，雖然案例醫院的績效管理在理論建設和實操設計方面領先，但仍存在需要持續改進的問題，如績效計劃環節的系統性建設不充分、績效考核環節對個人崗位職責和勞務價值的展現不足、績效溝通與回報環節的輔導分析工作有所缺失、考核結果應用環節職工對績效薪酬比重期待較高等。
績效計劃、考核、溝通回報、結果應用
如何環環相扣？
1.績效計劃環節
醫院績效計劃方案的設計與制定過程通常包括分解戰略目标、界定關鍵成功要素、搭建績效名額體系和确定名額權重等步驟。
目前，案例醫院的職工對戰略目标和績效管理制度的了解程度較高，也較為清楚醫院、科室的績效考核名額體系，但調研結果顯示，1/3左右的醫技科室醫技師和臨床外科醫師對績效管理方案表示不滿意（見圖1）。
另外，各績效單元對績效考核次元的重要性評價與現行的權重排序并不一緻，例如各績效單元對「服務能力與水準」的重要性評價僅次于「醫療品質與安全」，但在現行績效考核名額體系中，這一次元的權重排序相對靠後。這意味着某些重要的績效考核次元可能沒有得到應有的權重，影響績效計劃的科學性和公正性。
醫保支付方式改革、「國考」等對醫院營運管理提出了更高的要求，而績效計劃作為管理工具，需要适應新的環境變化，在實施過程中難免存在不足之處。
同時，政策要求難以科學轉化為對個人行為的引導。以近年來國家重點強調的「醫療服務收入占醫療收入比例」的考核為例，該項名額旨在合理展現醫務人員技術勞務價值，從本質上既是為了控制藥品和耗材的不合理使用，也是為薪酬制度改革創造空間；而在實際中，雖然該項名額在院級和科室層面呈逐年改善的趨勢，但醫護人員并未真正感受到政策利好的回報。
2.績效考核環節
在績效考核中，醫院對行為活動的效能進行科學測量和評定，其關鍵動作是「比較」，而「比較」的前提是考核名額的選取和考核标準的确定。
調研發現，雖然目前醫院月度、季度和年度績效考核的邏輯一緻，但能否充分展現個人崗位職責和勞務價值，仍存異議。
近50%的職工對績效考核是否展現個人價值表示不确定或否認，這一情況特别在醫技科室醫技師、臨床内科醫師和臨床外科醫師中較為嚴重（見圖2）。
另外，部分職工認為績效體系缺乏科學的評估和回報機制，雖然在确定名額體系前征詢意見比較到位，但名額體系确定之後有待進一步加強評估方法和效果回報機制的建設。
績效考核的名額體系和權重配置設定往往是根據醫院的戰略目标和績效管理要求制定的，但在實際中，由于崗位職責和職工工作特點的差異，績效考核名額體系和權重配置設定存在不夠精準的情況，無法準确反映個人的工作量和工作難度，使部分職工認為績效考核結果不能客觀衡量勞務價值。
同時，缺乏閉環的評估和回報機制，職工難以及時了解自己的績效表現，進而影響了工作積極性。
3.績效溝通與回報環節
績效溝通與回報貫穿績效管理全過程，需要管理者與職工就績效目标、衡量标準、績效結果應用等進行持續不斷的溝通交流。在實踐中，績效溝通和回報往往隻停留在績效方案的編制和征求意見階段，後期職工對績效的回報較難得到系統性整理。
調查顯示，案例醫院近30%的職工不知道醫院提供了績效申訴的途徑（見圖3），29人不清楚除績效結果申訴外醫院還提供了哪些溝通與回報的管道。
其次，績效輔導分析工作有所缺失。5.50%的職工最近一年内就績效考核結果提出過申訴，其中1.76%對處理結果不滿意。
可見，雖然醫院建立了績效溝通和回報的管道，如調查問卷、郵件、OA回報、座談會等，并進行了相應的溝通和回報工作，但宣傳方面存在一定的問題，随着時間的推移，這一機制的知曉率和回報率逐漸降低。
對此，管理者需要認識到績效溝通與回報的重要性，增強宣貫并提供更為明确與開放的績效溝通管道。同時，職工也要勇于發現和直面問題，并通過回報環節提出有價值的建議，使管理舉措更具針對性和可操作性。
4.考核結果應用環節
首先，職工對績效薪酬與固定薪資的認識不足。
根據2022年7月《關于印發公立醫院高品質發展評價名額（試行）的通知》，在醫院績效考核中提出對「固定薪酬占比」的評價。
調研結果顯示，除了後勤保障和學科主任兩個職系，其他職工更多選擇了50%、40%甚至30%的固定工資比重。
其次，職工對科室二級配置設定的滿意度不高。
調查發現，20.24%的職工明确表示不滿意科室二級配置設定結果，主要集中在影像類醫技科室、醫技科室醫技師和臨床内科醫師等。
從外部因素看，一方面是醫改政策的影響，醫務人員薪酬不再與藥品、檢查等業務收入挂鈎，另一方面是嚴格控制過度診療，實行醫療機構檢查檢驗結果互認等。
從内部因素看，科室二次配置設定結合了檢查人次、治療人次等激勵名額及考核名額，目前難以清晰判斷不滿意的背後原因是否确實可以通過配置設定名額的設定和權重調整來解決。是以，未來還需結合資訊化工具進一步分析和調優。
此外，認為績效考核結果影響個人薪酬與評優晉級的比例較低，表明現有的績效考核結果應用場景有待豐富和完善。
醫院績效管理改進的目标與原則
是什麼？
目前，醫院績效管理需要改進的原因主要來自三個方面。
首先，外部政策環境對醫院的影響日益顯著，對醫院高品質發展提出了具體要求和監測名額。
其次，醫院近年來的快速發展，需要采用更為科學的管理模式和更為高效的管理手段，來滿足不斷更新的管理要求。
最後，職工的訴求與滿意度也是管理者需要考慮的。
是以，醫院績效管理改進的目标是，通過完善醫院考核評價與激勵機制，更加合理展現各崗位人員的勞務價值，更加調動職工積極性，提升患者滿意度，建立現代醫院管理制度，助力實作醫院戰略目标。
醫院績效管理改進是一項複雜、全面、漸進式工程，需要遵循以下原則。
一是以人為本、目标導向原則，持續優化績效考核名額體系，結合收入配置設定杠杆作用，激發全體員工的積極性和創造性。
二是統籌兼顧、動态調整原則，充分落實相關政策要求，統籌考慮公立醫院和公共衛生機構、基層醫療衛生機構的收入配置設定關系，在確定醫療機構良性運作、基本醫保支出可承受、群衆整體負擔不增加、醫療服務水準不斷提高的基礎上，動态調整公立醫院薪酬水準，優化公立醫院薪酬結構。
三是公平合理、按勞配置設定原則，以知識價值為導向，将勞動、知識、技術、管理等要素按貢獻參與配置設定，突出工作量、服務品質、醫德醫風等關鍵要素，展現多勞多得、優績優酬。
醫院績效管理改進
應該怎麼做？
醫院績效管理改進的整體思路是，從全局性的視角，對照多元支付方式改革對醫院提出的新要求，找準醫院績效管理亟需解決的問題，并追溯及定位到績效管理各環節中，如果涉及兩個及以上其他環節，則統籌思考、協同解決。
（1）加強協同性，充分了解國家政策導向與具體要求。
近年來，國家出台政策已形成合力。《關于推動公立醫院高品質發展的意見》提出推動醫院品質變革、效率變革等六大路徑，并釋出了相應的名額體系。（具體名額見《國家衛生健康委釋出《公立醫院高品質發展評價名額（試行）操作手冊（2022版）》》）
真正的管理效果顯現不能僅靠職能部門的精細化管理，而要通過一系列的指導、要求和流程優化，提升全院的管理意識，影響臨床科室的行為，從本質上調動、提升職工的積極性，促進醫療服務的創新發展。
（2）着眼合理性，重點關注醫院戰略目标與規劃達成。
醫院績效管理是一個以人為核心的系統工程，科學、系統、規範的管理基礎是根基和前提。
是以，醫院績效管理改進方案應始于醫院戰略規劃，借助績效考核機制和獎金配置設定兩個工具，着眼于促進學科發展，落腳于為患者提供更優質的醫療服務。
醫院績效考核以治療組為單元，獎金核算與配置設定以亞專科為單元，通過與績效考核結果相關聯的合理配置設定機制，引導、鼓勵學科建設，提高醫療服務水準。
同時，各學科可對本學科下屬亞專科的獎金發放進行确認并進行二次統籌配置設定，進而更好地激勵、提升學科凝聚力與工作動力。
（3）展現科學性，人力資源與營運部門通力協作。
醫院績效管理改進方案提出後，需在人力資源、财務與營運管理等部門的有效合作下，繼續對其系統性、科學性進行更深入的評估。
财務與營運管理部門基于人才洞見，助力人力資源部提高組織績效，做好輔助、參謀工作，包括人力資源盤點、人力供需平衡分析、人力資源效率分析及醫生畫像等。