“二代接班”早已不是一個新鮮話題。近年來，随着時間的推移，那些伴随改革開放和中國制造崛起的民營企業，更多的正在經曆或已完成“二代接班”。
“毛巾王子”家的潔麗雅，最近因大手筆簽約多位代言人而引起讨論的九牧王，以及達利食品，越來越多二代正走向台前，為接班做準備。
“我進入達利後，從基層員工開始。我覺得，我與父輩的關系，除了是上下級關系，更是一種師徒關系。”近日，在“2024（第十六屆）中國商界木蘭年會”上，許陽陽做了主題演講。身為達利食品副總裁的她，還有另一重身份，“中國休閑食品大王”達利集團創始人許世輝的女兒。
“傳承是經驗與責任的連結，創新需要突破桎梏、擁抱變化的勇氣，讓我們堅定笃行，穩步向前；以‘用心和專注’，去擁抱趨勢、創造未來。”在現場演講中，許陽陽也談到了接班問題，并像許多人一樣強調了“傳承”和創新的重要性。
二代接班本不應成為中國民營企業發展的困擾。在《一點财經》看來，決定一個民營企業能不能守住的，從來不是一兩個“二代”，而是企業價值觀和創新精神能否延續。
品牌，要做就做“前三”
1989年，改革開放持續深化。這一年，中國銀行成為世界500強，這也是中國企業首次登上世界500強榜單；這一年，民營企業的春風繼續刮向全國各地，在福建、浙江、廣東這些省份，一大批後來成為民營企業中流砥柱的企業成立。
在浙江杭州，娃哈哈兒童營養液一炮打響後，宗慶後正式建立了娃哈哈營養食品廠；在福建泉州，許世輝建立了惠安縣美利食品廠，這正是達利食品的前身……如今，這些企業已成為中國食品飲料行業的巨擘，孵化出許多家喻戶曉的品牌。
“35年前，在福建惠安一間廢棄的部隊營房裡，父親籌措了7000元買了一條二手餅幹生産線，開始了他的創業。那間營房的租金當時好像是每月300元”，許陽陽在演講中回憶了父輩的創業曆程。
那時，善于經商的泉州人将家庭作坊生産的罐頭、魚皮花生、五香瓜子等賣往全國各地。許世輝敏銳感覺到了消費者對食品的更高需求，在散裝食品大行其道的情況下，自建廠房生産出包裝精美的“美利”牌餅幹，從福建一路銷向西南地區的成都、東北地區的沈陽等地。
嘗到甜頭的達利食品，自此認識到了品牌的力量。“父親在跑市場的過程中感受到，有品牌的産品賣得更好，銷路更廣，這讓他萌生了打造自己品牌的想法”，許陽陽介紹道。
《巴菲特的護城河》一書介紹了四種護城河，分别是無形資産、轉換成本、網絡效應和成本優勢。在消費品領域，企業的護城河主要是由品牌、技術、專利、配方等所構成的無形資産，可口可樂、百事可樂、歐萊雅、雅詩蘭黛等國際企業就是如此。
在國際大牌進入，國内企業懵懵懂懂摸索時，達利食品先聲奪人，請明星、打廣告，先後孵化出了達利園、可比克、好吃點等品牌，廣告語“達利園蛋黃派，你帶我也帶，家家都喜愛”“快樂每一刻，我的可比克”“好吃點，好吃你就多吃點”伴随電視走入千家萬戶。
在食品領域紮根後，達利食品逐漸拓展向其他領域。2007年，布局飲料産業，打造出涼茶和其正、功能飲料樂虎兩個品牌；2017年，布局豆奶産業，推出豆本豆；2018年，局短保面包産業，推出美焙辰。
而且，從創業之初，達利就堅持覆寫全國性的市場，通過5400多個經銷商和250萬個銷售終端構成了巨大而扁平的銷售管道，下沉觸達全國近3000個縣級市場。
在35年的時間裡，達利食品相繼打造了達利園、可比克、好吃點、和其正、樂虎、豆本豆、美焙辰等7大品牌，其中大多數都是耳熟能詳的國民品牌，且都在中國市場取得了前三的市場佔有率。
“要想做上司品牌，就要從産業的高度出發，研究每個産業的特點、個性，讓每個品牌，都能成為産業的代表”，許世輝歸納了達利食品的品牌發展之路，這同樣也成為達利食品旗下品牌的發展路徑——成為“行業前三”的品牌。
“三闆斧”背後的産品主義
從可口可樂、麥當勞到歐萊雅，這些世界消費品巨頭同樣也是品牌巨頭，存在一個共同的特點：那就是産品好，廣告好，管道好。
一個消費品牌的形成有三重因素：第一，産品好；第二，廣告做得好；第三，管道鋪得開。其中，産品是“1”，是決定一個品牌能夠走多遠，空間有多大的核心；廣告、管道是“0”，沒有産品優勢，廣告、管道優勢都會歸零。
可口可樂每年的營銷費用基本維持在銷售收入的30%左右，2022年其營銷費用達到128億美元。在世界各地的大街小巷，幾乎都可以找到可口可樂的身影。但真正讓消費者對其念念不忘的，是它專利配方所賦予的獨特口感。
早早開啟品牌化發展之路的達利食品，同樣深谙品牌的奧秘。“父親常說，隻要用心沒有做不好的事。用心也一直是達利的核心關鍵詞。用心創品質，是我們的核心價值觀。”許陽陽在演講中表示。
在企業管理中經常遇到這樣一個問題，控成本還是做好品質。2007年達利進軍涼茶行業時也遇到了這一選擇題：當時，涼茶行業生産普遍采取的是濃縮汁分裝方案，即建立濃縮汁工廠，再将濃縮汁運到各地分裝加工，以實作成本最優，而許世輝堅持認為茶原汁原味才好喝。
最終，達利采取了“笨”辦法，把原材料運動各地工廠，利用獨創的現熬萃取技術建立中草藥線上萃取的涼茶生産線。“雖然我們投入了更多的裝置、人力和時間上的成本，要花費更多的精力去管理全國的原材料生産線，但我們覺得是值得的。”許陽陽表示。
事實上，下“笨功夫”是達利食品“用心做品質”的日常。這種“笨功夫”展現在監管、原料、工藝、技術等方方面面。
2017年4月，達利食品推出了堅持“天然不添加”的豆本豆。為了兼顧品質與口感，找到最好的原料，達利跑遍了全球的大豆産區，最後選擇了中國東北的非轉基因大豆，在黑龍江“黑土帶”建立了豆本豆專屬大豆原料基地，從源頭上保證“品質”。
有了好豆子後，達利食品還有好工藝、好技術。通過在日本找到一種超微米破壁研磨技術，在德國找到了高壓均質技術……豆本豆形成了“石磨破壁、原漿提純、分子乳化、無菌鎖真”四大核心工藝，把蛋白質做到每100ml 4.0克，保存期限延長至9個月。
2018年，“蛋白質熱聚集控制技術與裝備的研制及高品質豆制品開發”項目獲北京市科學技術進步獎二等獎；2021年，“豆本豆豆奶天然零添加”項目獲中國食品工業協會科學技術特等獎；2022年，“豆本豆豆奶全豆工藝技術”獲中國食品工業協會科學技術獎特等獎……
無論是豆本豆，還是達利的成功，都離不開這些技術創新。在技術支撐下，用好原料、好工藝，以“匠心”精神生産出好産品，這是達利構築品牌護城河的底層路徑。
“專注”才能長盛不衰
1990年前後，是中國食品飲料行業中的重要時刻。在達利成立、娃哈哈正式啟程的1989年，樂百氏成立；1990年，廈門銀鹭拿到20萬美元的投資，開始産能擴張……
達利、娃哈哈可謂長盛，成為中國民營企業韌性的代表之一。
這種“韌性”從何而來？從專注中來。
改革開放以來，中國經曆了多次熱潮，包括房地産熱、網際網路熱、造車熱，每一次熱潮，都有一大批民營企業轉業，也有一大批是以身陷泥淖。回望過去，這些熱潮對許多民營企業帶來了破壞性增長。
一個企業的繁榮，離不開護城河的建立，也離不開對侵蝕因素的規避。《巴菲特的護城河》介紹了可能侵蝕護城河的因素，其中抵住誘惑，避免破壞性增長，正是其中之一。如許陽陽所說，“過去35年，市場上有很多賺快錢的機會，但是達利一直心無旁骛地做食品行業。”
達利的“專注”主要展現在一直專注食品飲料行業，跟上中國消費者需求的變化，不斷創新推出消費者喜愛的産品上，比如開創了青梅綠茶這個品類，将中國人早餐不可缺少的豆漿價值化、品牌化，推出豆本豆。
“專注”的前提是對消費需求的精準洞察。而且，對消費需求的洞察，對市場的尊重，貫穿于達利食品發展始終。在許陽陽的記憶中，小時候父親一直是忙碌的，沒有休息時間，不是在工廠，就是在走市場。
“我們非常關注消費趨勢的變化，如何滿足消費者在新趨勢下的新需求。産品的創新，從配料表、形象包裝設計、營銷方式，再到産業布局，緊跟消費需求這一核心。”據許陽陽介紹，之是以推出豆本豆都是看到了消費者對綠色、健康的植物營養的需求。
這種變化當然不局限于管道和消費洞察上，而是從生産、研發到管理、營運，從上到下，從内到外的全方位更新。
比如生産上，達利食品從産線柔性生産、品質精準追溯、智能倉儲、供應鍊可視化等八個場景着重推進智能化；企業營運層面，進行數字化和智能化變革，基于消費者需求，以技術研發為中心開發新的産品。
△達利園小面包生産線實拍
專注食品飲料行業的“不變”，始終關注消費趨勢的“不變”，與跟上技術變革的腳步“變”，其實核心都是達利的專注與不變。
結語
過去三四十年，中國民營企業披荊斬棘，創造了無數奇迹：有的企業像達利食品這樣從一條生産線開始，一路成長為全國乃至全球知名的品牌；有的企業走過高峰和低谷，在目前再度煥發新的生機。
孟晚舟、宗馥莉、許陽陽等“二代”們，身上有“創一代”的精神烙印，也有更适應這個時代的現代企業管理和數字生活背景。如何更好地繼承父輩們的企業家精神，讓企業的優秀價值觀得以延續，是中國的民營企業們跨過“二代陷阱”，走向更遠的未來的關鍵。