這幾年，優質的農業消費科技公司正在成為驅動鄉村振興和區域經濟發展的重要引擎。标準化、品質化、全球化，讓一些極具特色的中國農業消費品加速走向全國乃至世界的餐桌，魚子醬就是我們今天重點要講的一個品類。
魚子醬，與鵝肝、松露并稱為“世界三大美食”，素有“黑色黃金”之稱。而在高昂的價格背後，旺盛的市場需求與極高的毛利率，也讓其成為了大陸農業養殖中的一門好生意。
根據中國漁業統計年鑒統計，中國魚子醬的産量2014年占世界總量的10%，而到了2019年，中國魚子醬的産量就已經占到了全世界70%，如今，大陸已是魚子醬最大的生産國和出口國。
随着魚子醬生意的高歌猛進，也讓一度不為人所知的鲟魚養殖産業，逐漸走到了台前，成為了風口行業。
來自魚子醬重要産地四川雅安的潤兆漁業，就曾在公開報道中表示，2023年，公司國内銷售額同比上升了4成，且多為B端企業客戶。同時，作為行業頭部的魚子醬供應商，潤兆漁業旗下的魚子醬品牌「芙思塔」也受到了資本市場關注。
今年1月，芙思塔獲得了超億元A+輪融資，由峰尚資本獨家投資。而在此前，芙思塔獲得了深創投數千萬元首輪投資。在最新一輪融資中，投資方表示，芙思塔過去三年銷售額實作了翻番。“芙思塔在國内去年增長70%，再之前兩年是100%。”在近期采訪中，潤兆漁業創始人李軍向浪潮新消費透露了實際資料。
潤兆漁業創始人李軍
其實自1991年從水産養殖專業畢業後，李軍就一直在行業中深耕，起初将大口鲶魚做到了當地第一，2000年前後了解到鲟魚養殖以及背後的魚子醬産業，轉而投身這條更有「科技壁壘」的賽道，如今已有二十多年。
創業中間的坎坷波折少不了，尤其是農産品領域，但憑借着李軍團隊的堅定信念和長期疊代，走到現在，芙思塔已擁有11個養殖基地、2個在建基地以及一座符合歐美出口标準的現代化加工廠，目前每年魚子醬出貨量超60噸，位居全球前列。
與此同時，企業發展，也帶動了周邊鄉村與農戶的共同發展，這讓芙思塔受到了央視《焦點訪談》等媒體的深度報道。
芙思塔的成長道路，也讓我們更為好奇：作為一個鲟魚養殖公司，它是如何度過十多年的漫長醞釀期？當面向歐美等國際市場的苛刻要求，芙思塔是如何達到标準，獲得信任的？為了實作更大的縱深發展空間，在面對國内市場和品牌化的過程中，它還将怎樣繼續突破？
“我們的核心任務始終是提升公司價值。”李軍告訴浪潮新消費，無論是養殖和生産，亦或上遊的魚苗繁育，以及下遊的品牌建設、海外銷售，芙思塔的目标是圍繞魚子醬建構起完備的商業體系，并不斷地投入構築起深厚的行業壁壘，成為一家全球領先的魚子醬品牌。
在浪潮新消費與李軍的對話過程中，我們更多感受到了一個農業科技公司樸素且長期的價值觀和打法。
日拱一卒，久久為功，潤兆漁業20年多的苦心經營，得來今天的高速增長和良性市場回報，不僅是農産品領域一個經典案例，也可以為其他類型消費公司提供諸多深刻的啟發。
對談 | 李 軍
編輯 | 弓 羿、吳可可
浪潮新消費：目前鲟魚在四川雅安成功規模化養殖，但可能很少有人知道今天魚子醬主要産自中國。
魚子醬産業從國外生産、國外消費，轉變為國内生産、國内外消費，行業在這個過程中經曆了怎樣的轉變？
李軍：我們行業可以分為前端鲟魚養殖和後端魚子醬加工這兩個環節來了解。
關于前端養殖，中國在50-60年代就開始研究了，和世界其它國家進度同步，但最初的研究并未涉及到魚子醬，因為當時魚子醬主要來自野生捕撈，産量很高，無需人工養殖。
後來野生魚子醬資源枯竭，世界各國開始禁止捕撈，這為人工養殖提供了市場機會。當時國外先開始了人工養殖，随後中國在90年代進入，我們也是在這一時期知道了鲟魚養到成熟後，可以生産魚子醬，帶來更多的經濟效益。
并且魚子醬在國外是一個非常成熟的品類，有良好的市場基礎，加上2001年中國正式加入WTO，于是我們希望抓住機遇，做國産魚子醬出口。
一開始決定做魚子醬時，我們覺得十個人的團隊就夠了，但随着中國魚子醬在國際市場上不斷獲得認可，我們的業務量也随之增長，是以持續擴大生産規模以滿足不斷增加的市場需求。
直到今天，魚子醬幾乎已經成為了中國人的行業，這是一開始沒想到的。盡管國際同行依然存在，但國産魚子醬的增長太快了，目前已占據全球一大半的市場佔有率，這也是個令人驚喜的成績。
浪潮新消費：中國能主導魚子醬産品生産的核心優勢是什麼，是品質、價格還是整體效率優于國外？
李軍：其實不隻是品質，因為市場的結果已經證明了一切，如果不是在成本效益、效率等各個方面都有優勢，我們不可能在全球市場占有超過一半的份額，這是一個确定的事實。
浪潮新消費：目前魚子醬行業正處在怎樣的發展階段？會繼續快速增長，還是會保持相對平穩發展？
李軍：目前行業正處于快速增長的階段，但也隐含着一個巨大的危機，就是急需行業規範。為什麼？因為我們的發展經驗給了其他從業者和投資人很大的信心，大家都希望能參與進來，這也帶來了品質參差不齊的問題。
是以眼下的當務之急是必須建立标準，保證國産魚子醬的品質，否則行業就容易被毀掉，因為食品行業尤其需要規範的加工和生産流程，不能像小作坊那樣忽視品質。
魚子醬的加工需要有滿足國家食品生産标準的工廠，生産過程中要全程保障食品安全和品質水準，生産出來後還需要進一步檢測。如果沒有基本的食品安全要求，行業很快就會被搞砸了。
浪潮新消費：未來魚子醬行業的标準将如何制定，是由頭部企業與國家相關部門共同确定嗎？
李軍：标準的制定需要國家标準、地方标準以及企業标準三者結合。目前，企業标準和地方标準已在制定中，後續國家的強制性标準也會出來。有了标準，行業就有了執行依據，就可以快速完成市場整頓和規範。
浪潮新消費：目前行業可能存在一些不規範現象，規範完成後，頭部企業可以實作更快發展。
李軍：确實，我個人預計如果要滿足全球的魚子醬需求，恢複到80年代時2000噸的曆史年銷量水準的話，可能還需要8到10年，而且當時魚子醬是野生捕撈生産的，産量即銷量，實際的市場需求可能還會更多。
是以未來的空間還很大，尤其是國内市場，最終能有多大規模現在還難以預測。
浪潮新消費：魚子醬在國内市場的發展情況如何？你們目前主要在做哪些工作？
李軍：我們現在花了很多精力做國内市場的推廣，因為潛力巨大。以紅酒和生蚝為例，它們也是從國外進入中國的，今天已經很成熟了，消費量龐大。
相比之下，魚子醬在中國還處于起步階段，許多人對魚子醬不甚了解。雖然被公認為是高端食材，但真正品嘗過的人尚且為數不多。
是以中國市場仍有很大的空間，但是需要我們去做消費推薦和品類推廣，做好這件事後，我們将邁上一個新的台階。因為魚子醬本身是個好食材，能給消費者帶來愉悅感，隻是目前大家對它的了解不夠多，我相信未來大家在嘗試過後一定會喜歡上魚子醬。
1、“技術”是鲟魚養殖的第一生産力
浪潮新消費：從行業機會再落到你本身的創業經曆，在今天這個人心較為保守的時代，不少人畢業後會考慮當公務員或者進大國企。你在90年代選擇了水産養殖創業，當時的環境和現在有什麼不同？為什麼會選擇這樣一條路？
李軍：和現在不同，那個時代正值改革開放，社會氛圍鼓勵人們下海經商，是一個充滿機遇和挑戰的時代。
那時國家和社會輿論都鼓勵大家走出去，創業是那個時代的主流氛圍，我也是順着這股時代潮流，選擇了走出去。
當時在外資企業或珠三角、長三角的民營企業以及國外，有着更多的機會，因為90年代的中國和國外确實有一定差距，是以很多今天看起來不一樣的選擇，其實都是時代所造就的。
浪潮新消費：當時你一開始做的是大口鲶魚養殖，做到當地第一，後來養殖鲟魚、做魚子醬也成為行業頭部，在你身上能看到一種冠軍特質。是什麼信念支撐着你能把事情做到最好，并且持續脫穎而出的？
李軍：其實我們目前仍然還有很長的路要走，隻能說從我個人性格上來講，當我決定做一件事，就會想把它做好、做到自己想要的樣子。
此外，我是學水産養殖出身的，在這一行裡從90年代一直做到現在，發現水産養殖其實是個大行業，相關配套産業如飼料、漁藥和下遊加工等領域都走出了規模很大的企業，但養殖企業本身卻還在發展階段。
當時我和幾個同學聊過這個問題，大家都覺得難以了解，為什麼在水産養殖業真正中心的環節，少有企業能做出規模？
是以我們想嘗試着改變這個狀況，那時也還年輕，天不怕地不怕，對自己很有信心，現在回看，入行已經二三十年了，到今天仍然還在不斷努力的路上。
浪潮新消費：你入行二三十年，從一開始的小型企業發展到今天的大規模養殖，在這個過程中突破了哪些問題？解決這些問題給你們後續發展帶來了什麼幫助？
李軍：一開始必須要突破的是技術，這是基礎，隻有技術上取得突破，才能把産品制作出來。
之後是規模，也就是完成從0到1後，怎麼從1到100，這個階段涉及到管理和各方面有助于擴大規模的資源的整合。
最後是市場和營銷，包括管道建設和品牌推廣。
目前，我們已經基本走完了前兩個階段，現在正處于第三階段。
浪潮新消費：每個階段都需要做到位之後，才能進一步放大嗎？
李軍：不完全是，比如技術，從0到1的突破隻是第一步，并不意味着它已經完美了，反而是一直到今天，我們依然在追求技術的提升，不斷積累、沉澱。
對技術的持續改進提升也造就了我們的核心競争力，因為這麼多年來，我們在技術上的努力最終都潛移默化地沉澱到了具體生産流程、規範和行為習慣中。
隻有花時間做好這些基礎工作，才能在機會到來時更好地放大企業的價值。
2、高門檻品類是挑戰，也是壁壘
浪潮新消費：大概在2002年，你從大口鲶魚養殖轉向鲟魚養殖，做出這個轉變背後的原因是什麼？
李軍：2000年左右，我們遇到了類似今天的“内卷”問題，為什麼？因為養殖屬于農業，這個行業的一個問題是一旦做出新品種或技術突破後，很快就會被廣泛模仿，遍地開花。
卷起來之後，曾經是我們客戶就變成了競争對手，他們從我們這學會了技術之後都轉而自己養殖了，而這部分客戶又以農戶為主，和農戶争奪市場無異于自毀生計。
是以，我們決定尋找一個門檻較高、能建立起護城河的品類，最後發現鲟魚養殖和魚子醬産業正好符合要求。
因為這個行業有資源、技術、時間和資金投入的限制，意味着一般人不會做這件事，競争者較少，是以這些外界看起來的難題，反而會讓我們更堅定地進入這個行業。
今天看來我們當初的判斷是對的，正是因為選擇了一條少有人踏足的賽道，避開了惡性競争，才能一步步發展到今天。
浪潮新消費：門檻高意味着最後成功的難度大，面對創業早期的高風險和不确定性，你是如何直面挑戰并持續解決問題的？靠的是高效的方法論還是堅定的信念？
李軍：我願意相信的一個道理——越簡單的事門檻越低，往往也是難以長久的。而我自己是學養殖出身的，擅長的是技術，這也是我們建立優勢的基礎，是以也相信自己最終能做成，這種判斷來源于我們在技術上的專業度。
為什麼不管多難都能堅持下來？因為我們笃信自己能幹得成，挑戰越大越興奮，挑戰越大意味着門檻也更高，而我們本來就想找有難度的事業去做。
隻要我們願意投入精力和資源，一旦突破就能建立起強大的壁壘。
向前進的道路總是曲折的，遇到障礙，我們要麼搬開，要麼繞路，繞不開就想盡辦法打破它，總之一定會找到通過的方法。
3、創業是一個不斷爬坡、解決問題的過程
浪潮新消費：從一開始到現在行業領先，你的目标或方向感有過大的變化嗎？是否建立了更大的願景？
李軍：我的目标始終沒有變，這輩子就隻幹了這一件事。
至于願景，有句話叫“登東山而小魯，登泰山而小天下”，我們每往上走一步，眼界也會随着擴大，看到了很多受以前思維局限所看不到的東西，這些新鮮事物激勵着我們向更高的目标前進。
在公司成立18年、我個人從業30多年的過程中，我們始終在不斷學習和成長。從解決生産技術問題、提升産量，到開拓國際市場，我們投入了十多年，再到今天将目光轉向國内市場，每一步我們都在探索新事物、應對新挑戰。
是以我們始終是在路上的，這也是一個不斷解決、發現新問題的過程，雖然有挑戰，但也有機遇和成就感。
浪潮新消費：有一種觀點是，如果在創業初期就想做一件特别大的事，往往會走不到終點，反而是在每個階段都做到最好、不斷解決問題的企業更有機會成功。你對此有同感嗎？
李軍：我20多歲時，那時候李嘉誠的事業如日中天，當時我希望自己将來也能像他一樣成功。
然而，當我真正進入到行業後，其實就顧不上想太多了，我更關注的是怎麼把事業做好、做強，就這樣不斷前行，到今天回頭看，才發現為了這件事，自己已經走了這麼長，反倒是跟李嘉誠越來越遠了。
浪潮新消費：在這個過程中，有哪些事情給你帶來了驚喜？
李軍：談不上驚喜，但欣慰的是我們在細分行業中取得了領先地位，給産業帶來了積極影響，當然我們還在發展中，目前的成績隻會更堅定我們前行的決心。
因為創業是一個不斷爬坡的過程，雖然有時會有突破性的進展，但這些都是旅程中的插曲，我們自身始終還是在路上的，未來也會不斷滿足市場需求，做好品牌輸出。
浪潮新消費：在鲟魚養殖、魚子醬行業裡深耕二十多年後，面對今天品牌化、全球化的機遇，你認為目前最重要的事或者最需要投入的是什麼？與過去有什麼不同？
李軍：我們目前已經到了通過品牌将産品加速推向國内外市場的關鍵時刻，我們的夢想是讓芙思塔成為世界知名的高端品牌，想實作這一目标還有很長的路要走。
盡管過程中可能遇到各種挑戰，但我們最需要做的還是保持專注，持續解決問題，并沒有捷徑可走。
1、鲟魚養殖需8-15年，如何面對長周期挑戰？
浪潮新消費：從你的創業經曆，再延展到芙思塔的業務模式。魚子醬附加值高，但對環境要求嚴格，養殖周期長，技術要求高，你們是如何解決養殖場景中的挑戰的？
李軍：關鍵還是在于技術和管理，而且我們願意持續投入時間和人力去解決出現的問題，那些卡脖子的難題基本都解決了，現在我們更多關注的是如何改善和提升，技術創新、産品更新是無止境的。
我們其實并不怕困難，因為問題不是一次性就能突破的，可能要花幾年時間才能逐漸推進。但是，每次失敗都讓我們更接近成功，我們能夠從失敗中看到進步，并增強自己的信心，這種品質是存在于我們技術人員的基因中的。
浪潮新消費：你們在技術團隊建設上有哪些特色，怎麼做到行業領先？
李軍：我們的技術人員進公司後全部和勞工一樣，直接到一線參加生産，之後再逐漸過渡到技術管理。因為我們的管理是以生産為核心的，而生産是以技術為支撐的，這樣做，我們的技術才能沉澱到各個生産環節之中去。
但我們也不是隻埋頭做事而不做戰略規劃，去年我們成立了技術中心，專門做戰略性和方向性的技術研究，保證長期發展，因為做技術一定是件長期的事，隻有解決了這些問題，才能真正建立起企業的核心競争力和壁壘。
浪潮新消費：鲟魚養殖的周期長達8-15年，這中間可能會遇到很多不确定性，你們怎麼考慮投入産出比的問題？
李軍：關于投入産出比，其實困擾我很多年的關鍵問題是需要不斷投入資金。我們公司是200萬起家，除了股東的持續投入外，我們把所有利潤都投進了公司，因為除了最開始2年沒有盈利，後來每一年都是賺錢的，我們連續投了17年沒有分紅，直到去年才第一次進行了少量分紅。
此外，我們還經曆了兩輪融資，都是為了解決公司在擴張中的資金問題，這個問題大概讓我痛苦了10年時間，直到前年才得到緩解。
浪潮新消費：之前是靠着哪些盈利項目給魚子醬輸血的？
李軍：第一是魚苗銷售，我們繁殖的魚苗不僅自用，還會大量銷售，是國内領先的鲟魚苗供應商之一，同時賣一些其他冷水魚苗。
第二是商品魚養殖，養1-3年就直接供應市場用于食用，我們商品魚年銷在100至200萬斤，這類業務的回報速度快，毛利率在30%-40%。
我們靠着這兩塊穩定的盈利，形成了持續的現金流，并不斷投入到鲟魚項目上去。
浪潮新消費：養其他魚類可能賺錢會快一些，但養鲟魚其實是在為最後的目标奮鬥，需要長期保持緊張的狀态。你和團隊是怎樣達到一緻，願意為了最終目标長期投入的？
李軍：這個過程其實很痛苦，團隊也是人來人往，但現在我們已經适應了，做到了“鐵打的營盤，流水的兵”。因為核心成員一直很穩定，具體養殖和生産流程也都沉澱成了标準。
我們也對核心團隊做了股權激勵，并且待遇在行業裡也屬于中等偏上，雖然很難，但我們還是一直堅持了下來。
浪潮新消費：如果現在回頭看，你覺得做魚子醬需要怎樣的心态？因為可能一般人真的很難做好。
李軍：很多人問我是怎麼堅持這麼久的，我開玩笑說如果早知道要花這麼長時間，甚至是一輩子，我二十多歲時肯定不會選擇進這一行。
當時我們了解到鲟魚的成熟周期大概是6年，天真地以為6年就能做出來魚子醬，那時的想法是6年不就是比正常養殖周期長了3年，于是就信心滿滿地入了行，後來才知道真正産出魚子醬最少也要8年。
為什麼？因為6年指的是隻有1%到5%的鲟魚個體能在這個時間成熟，到7-8年才會大部分成熟，而且第一次成熟的魚卵品質很差，不能拿來做魚子醬，要等魚在兩年後二次成熟才能達到要求。
是以即使是最快6年成熟的魚，想産出魚子醬也要等到第八年才行，但當時我們已經沒有退路了，隻能一步步往前走，好在最後還是堅持下來了。
2、苛刻的魚子醬産品，怎樣才能走向标準化、品質化？
浪潮新消費：一些品種的鲟魚養殖周期要15年，但最後真正取卵加工變成産品可能隻需要15分鐘。在不懂的人看來，做魚子醬不就是殺魚取卵分裝，可芙思塔的産品在加工時要經曆17個步驟，甚至平時還要給魚體檢、做B超。
你們在标準化上具體有哪些要求？這些功課最終給企業帶來了什麼回報？
李軍：這些加工技術最初是從國外引進的，因為那時我們也不懂，後來在國際魚子醬大師的指導下建立了生産線，知道怎麼生産後，我們的長處就在于做提升和改進，因為我們有微生物、養殖、品控等各方面的專業人才。
後續我們對生産流程做了持續改進，花了幾年時間形成了規範和标準，今天我們的魚子醬生産效率是世界上最高的之一。
至于回報，标準化首先提升了産品品質，更重要的是確定了品質的穩定性。在非标準化的生産中，偶爾遇到一罐品質好的魚子醬是有可能的，但想要持續輸出高品質非常難。
因為魚子醬的品質主要取決于兩個因素，第一是取卵時機，魚卵剛好成熟時做出來的魚子醬是最好的，但每條魚的成熟時間不同，想精準把握比較難。
第二是衛生控制，魚子醬的加工過程是無添加的，生産是在幾乎無菌的環境下進行的，和産品接觸的人、水、空氣等都經過了非常精細的消毒，同時還要避免消毒劑污染産品，這些都是需要花時間精力解決的問題。
隻有做好這些，才能保證穩定持續地産出好産品，以前這是行業難題，魚子醬價格差異很大，也是因為這個緣故。
浪潮新消費：農業做的不是完全标準化的産品，天然要面對更多不确定性，需要長期堅持的心态。面對這些問題，你認為做農業的吸引力和價值展現在什麼方面？
李軍：農業是生物性行業，産品多數是活體，受環境、自然條件等因素的影響更多。
類比工業品，隻要按照規範流程做，産品合格率的确定性就會很高，但農産品會受許多不可控因素影響，比如我們沒法确定每天的溫度、明天會不會下雨，是以需要不斷調整養殖政策，這是件挺麻煩、挺辛苦的事。
雖然面臨着更多不确定性和艱辛，但我還是希望更多人能進入到農業裡，因為它确實是個充滿機會的行業。比如一些商品魚養殖的毛利有30%-40%，而且1-2年内就能見效，今天在其它行業裡，可能這麼高利潤空間的機會也不多了。
盡管有許多挑戰，但農業仍然值得探索，因為隻要能解決遇到的問題，它就是一片藍海。
3、打開國際、國内市場，更需赢得信任和擴大推廣
浪潮新消費：過去三年芙思塔的出貨量實作了翻倍增長，成為全球魚子醬市場的頭部供應商，但國外成熟魚子醬市場對産品的要求也很高，很多外國客戶可能也不相信中國還有高品質的魚子醬。
你們一開始是怎樣打開國際市場，并擷取外國客戶信任的？
李軍：多年以前，國外市場确實對中國食品存在一些偏見，是以我們要解決的問題是如何在安全和品質上赢得信任。
以前别人都質疑中國的食品安全，于是我們通過技術檢測和邀請大量客戶參觀生産過程，來證明産品的安全性。
而在品質上，我們邀請了各國客戶進行盲測，反複測試、比較，當客戶親自體驗後發現往往是我們的産品品質很好時，逐漸就會接受我們，還會幫我們背書。
通過這些方式，我們赢得了國外市場的信任，前後花了10年時間逐漸完成了産品的推廣。
浪潮新消費：目前你們在全球的主要市場有哪些？未來還有多大的增長空間？
李軍：魚子醬的傳統銷售市場是歐美等西方國家，這些市場目前處在恢複階段，年增長率約為15%-20%，這個速度不低，因為本身就是成熟市場。
此外，新興市場如中國、日本、泰國、新加坡、阿聯酋、沙特等也在快速增長。而中國市場的增長最快，芙思塔在國内去年增長70%，再之前兩年是100%。
總體來說魚子醬在全球還是處在快速發展的過程中，就像其他中國制造産品一樣，我們在國外已經廣受認同了，現在要做的是保持穩步增長。而在新興市場，我們還需要做好品類和品牌的推廣，目前國外仍然是我們的主要市場。
浪潮新消費：根據2023淘寶隐藏土特産報告，國産魚子醬平均每克的價格為8.5元，在品類教育不充分的情況下，可能一些國内消費者會認為有些貴。
面對如今國内相對保守的消費環境，芙思塔有怎樣的推廣政策？未來國内魚子醬的價格會下降嗎？
李軍：有關魚子醬在國内價格偏貴，其實是一種誤解，因為這是在把我們給經銷商的價格和終端價格作比較，其實魚子醬真正到外國消費者手裡的價格還是比國内更高。
拿毛利來說，雖然我們在國内銷售的毛利更高，但管道和推廣費用需要從毛利中剔除，這一點也需要澄清。
今天魚子醬在國内還不成熟，但未來随着消費群體擴大，管道和推廣費用也可能會大幅降低。總之，價格還是根據市場的情況來變化的。
4、從供應鍊走向台前，如何一步步做好品牌這件事？
浪潮新消費：魚子醬市場在逐漸走向成熟，未來品牌将會變得更重要，你們後續在品牌打造上有哪些計劃？
李軍：品牌建設對我們來說是一項新挑戰，也在不斷招攬人才，推進品牌戰略。
我們認為做品牌是一個長期的過程，是以目前的政策是持續做好自己該做的事，不急于求成，我們也沒有能力去砸錢制造轟動，這種方式不适合我們企業目前的發展階段。
從我們目前的實力來說，也做不到短期内家喻戶曉，是以我們在品牌上更傾向于實實在在地和消費者建立溝通，從各種管道觸達目标客戶，進行品類推廣，認真做好品牌宣傳。
浪潮新消費：芙思塔線上上和線下推廣上分别是怎麼做的？未來将會以哪一端作為重點？
李軍：目前線上線下的推廣都在做，重點是線上，我們要的不是消費者刷到視訊後沖動購買，因為這樣沒法産生複購，而是希望通過認真推廣，觸達那些真正喜歡魚子醬的客戶群。
找到這些忠實顧客并服務好他們，是我們生存下去以及持續發展的關鍵，否則最終可能隻是昙花一現。
另外，我們也會提升品牌知名度，但并不隻是為了銷售，也是為了讓大家知道芙思塔在做的事，建立公衆信任，進而讓消費者更願意接受我們的産品。
浪潮新消費：目前國産魚子醬在國内的主要客戶還是B端企業，但C端其實也有很大的潛力，目前在2B與2C模式之間是否存在沖突，後續将如何實作兩者的統一？
李軍：目前國内對魚子醬的消費主要還是集中在B端，尤其是線下，2C的個人消費者更多是在電商平台上，很多消費者出于對魚子醬的好奇進而購買了我們的産品，這是件好事，有助于我們培養優質客群，目前我們在京東上的銷量是品類第一，這幾年的增速也比較快。
在我們看來，2B和2C兩者是相輔相成的，因為産品本身并沒有差別，不同的隻是管道而已。
浪潮新消費：你們一直在給很多國外頭部品牌供貨，這些品牌的發展曆程對你們自己做品牌有什麼值得借鑒的地方？
李軍：其實我們和國外的魚子醬大品牌是互補關系，因為他們以前賣的都是野生魚子醬，對人工養殖和生産并不了解。
随着野生魚子醬資源減少，我們解決了他們前端的供應問題，形成了互補的合作關系。以前這個行業裡強勢的是品牌，未來由于魚子醬生産的特殊性，可能供應商會在産業鍊裡占據主導地位。
至于需要學習的地方，從他們身上能看到，無論是産品還是品牌，都是一項長期且有挑戰性的事，不能犯大錯，而且需要持續、高頻地投入。未來我們會繼續向這些國際品牌學習，提升自己的品牌建設能力。
浪潮新消費：你從2002年開始鲟魚養殖，後面做魚子醬，幾年前獲得深創投投資，到2024年初獲得峰尚資本投資，你覺得資本化給公司的發展帶來了哪些助力？
李軍：我們持續融資的目的是做成一個知名的食品品牌，這對規模就提出了要求，是以我們不斷擴大體量，持續做管道建設和品牌推廣。
我們也希望芙思塔成為全球數一數二的魚子醬品牌，并在市場中占據重要份額，而要達到這樣的市場地位，在現有基礎上還需要大幅提升，是以就有了資本的介入。
深創投加入是因為我們在發展時需要資金來擴大規模，今年這一輪融資則是為了實作更大的目标。
至于未來是否進入資本市場，暫時還沒規劃，現在我們隻要笃定自己的目标，持續快速前進就足夠了。
我相信是金子總會發光，當公司做到一定規模，有社會影響力時，資本市場自然會向我們敞開大門。我們的核心任務始終是提升公司價值，上市等問題并不是現階段的優先事項。
浪潮新消費：資本介入後，除了資金支援，是否還帶來了其他資源和視野上的幫助？
李軍：當然，資本的注入讓我們能夠更快地實作既定目标，減少了營運中的限制。盡管資本可能會對時間有要求，但我們非常慎重，會通過提前溝通，確定他們了解我們的長遠規劃和目标，因為我們最終希望做的是一項長期的事業。
資本的介入是一件好事，目前我們的兩家投資機構都給公司提供了很多幫助，不僅是資金，還帶來了很多優質資源。
浪潮新消費：今年你們計劃提高魚子醬産量到70噸以上，而天全鲟魚基地三期建好後，産能還将進一步提升，一些其他國内魚子醬企業也都透露過擴張計劃。
這種規模的擴大是基于怎樣的考量，最終要實作的目标是什麼？
李軍：我們在未來的3-5年，甚至更長時間内，持續看好國内市場，相應也會大量增加在國内的供應。
目前，雖然國外市場的需求量在增長，但海外的銷量占我們公司總産量的比重正在下降，這是因為我們正在國外市場進行客戶篩選，而國内市場的增長潛力更大。
我們和一些友商都在積極擴大産能，因為我們看到了國内市場的巨大機會，由于魚子醬産業養殖周期長，是以我們需要至少提前5年進行規劃，以滿足未來的發展需求。
浪潮新消費：你們的業務闆塊涵蓋了從上遊的魚苗繁育、養殖場建設，到中遊的魚子醬生産，以及下遊的品牌建設、海外銷售，這種全産業鍊的模式給企業帶來了哪些核心優勢和長期價值？
李軍：目前我們的品牌價值主要聚焦在魚子醬上，其餘環節都是為了穩定持續輸出優質産品來服務的，至于魚苗、商品魚等品類現在也不是我們重點考慮的方向。
但建構全産業鍊是我們堅持長期主義的底氣，因為隻有掌握了每個生産環節，才能確定最終的食品安全和品質穩定。
浪潮新消費：面對魚子醬市場的快速發展和國内品牌的崛起，未來3-5年或更長周期内行業将會迎來怎樣的競争格局？
李軍：随着行業逐漸被大家認知，未來勢必會有更多競争對手進入，雖然他們可能會在某些方面取得一些成功，但長遠看，還是比較難形成持久的競争優勢。
因為魚子醬行業的特殊性在于，時間并非最主要的壁壘，标準化才是關鍵。是以即便有有意願的企業湧入行業，但在未來10年裡都不太可能對我們的長期決策産生重大影響。
因為我們的技術積累、時間積累以及外部資源的助力，已經形成了一定的整體優勢，這些對後來者來說都是很難超越的。
浪潮新消費：今年3月28日，央視《焦點訪談》報道了你們在雅安天全的魚子醬産業鍊如何靠“一條大魚帶動一方百姓緻富”，你們未來在行業中會扮演怎樣的角色？對于社會價值又有哪些考量？
李軍：作為企業，一開始我們也沒想到，我們做的事情能夠助力鄉村振興，但在發展過程中，發現自己可以跟政府規劃比對，為當地做出貢獻。
是以我們通過創造就業、使用當地勞務、推動漁旅融合和餐飲産業發展，以及共享魚池等項目，讓村民們共同參與進來，分享産業的紅利。
如今我們在天全的主要基地，其助力鄉村振興的模式已經初具雛形，未來，随着我們建立更多基地，這一模式也将帶動更多村民緻富，助力鄉村振興。