産品經理的“真/假”CEO思維

相信不少人都是因為“産品經理是離CEO最近的職位”這句話入行的，而工作後才發現并不是如此。其實這句話沒錯，隻是我們的了解上有一些偏差；不信？你看看作者怎麼說。

很多年前，網際網路行業就流傳一句話：

産品經理是最像CEO的崗位；

或者說産品經理是離CEO最近的崗位等。

這句話讓産品經理這個崗位着實火了幾年，但當越來越多的人躬身入局之後，感覺并不是這麼回事。

更多的人成為了原型仔、需求仔、打雜的人，漸漸的這句話變成了一種諷刺。

我在軟體行業混迹了九年，開發、測試、需求分析、項目經理、售前、産品這些常見的崗位都做過。

正式做産品也有五年了，大大小小的産品0-1、1-100也做了很多，最近兩年更多在做産品孵化階段的方案設計，我越來越覺得這句話并不是一句玩笑：真正的産品經理确實是CEO思維。

我的觀點可能并不具備說服力，是以本文我将從下面四個次元來闡述，各位讀者看看是不是這樣。

一、聽聽教授怎麼說

前段時間我的MBA老師，《創新創業管理》課程的教授，在講解創業課程時，提到了“創業思維”這個概念。

當老闆創業中，尋找發力點的時候，需要評估分析“四大可行性”：

1. 産品或服務（下文以“産品”代指）的可行性；
2. 行業或目标（下文以“行業”代指）的可行性；
3. 組織的可行性；
4. 财務的可行性。

其中：

1. 産品的可行性主要分為這個産品“是否有使用者需求”、“是否有吸引力”兩方面；
2. 行業可行性分為“行業的吸引力”、“行業的生命周期”（即處在哪個階段）、“行業分散化程度”、以及“目标市場的吸引力”四方面；
3. 組織可行性分為“團隊中管理才能”、“資源豐富程度”兩方面；
4. 财務可行性分為“啟動資金”、“同類企業财務情況”、“預期銷售額”與“回報率”。

很顯然，除了你要真正注冊一家公司，并進行企業相關的經營管理之外，在要做什麼這個重大決策上，CEO考慮的過程，其實和産品經理做0-1産品設計時的思路是非常相似的。

上面四點就是我們常說的行業分析、市場分析、競争對手分析、團隊能力分析、需求洞察、産品價值、産品效益、成本等。

隻不過很多宏觀的，或者關于管理與成本的角度，大多數産品經理沒有涉及到。

可真正到了産品總監及以上，勢必需要以這樣的全局思維來規劃設計産品。

二、大部分産品經理并沒有CEO思維

可惜的是，大部分産品同行并不會接觸到上述這些角度，因為沒做過，是以很難共情其中的思考邏輯。

這個現象也是因為這幾年網際網路增長見頂，市場空間很難再給從業者提供廣袤的舞台和機會去施展，隻能在團隊中做執行。

這就是個職場金字塔，如果你的上司上不去，自己很難有出頭之日。

這也是我們常說的“屁股決定腦袋”，就像我在做測試的時候，總覺得開發不好，天天寫bug，還不認真改，總是找理由；

• 我做開發的時候總覺得測試吹毛求疵，挑我毛病，需求亂提，售前亂挖坑；
• 做項目經理的時候又覺得産品标準化太低，研發團隊不給力；
• 做産品的時候，覺得誰也不如自己懂業務。

但實際上，我們都是一葉障目，被自己當下的角色蒙蔽了。

我經常說的一句話是，隻有當我們知道目标在哪，才會有前進的方向。

很多人想進步，但不知道怎麼使勁，經常做無用功，關鍵的一點就是不知道目标在哪，不知道怎樣做才是對的，才是更好的。

而思維更是這樣，這是一個看不見摸不着卻又能處處被别人感覺的力量，如果我們不知道怎樣的思維是更宏觀、更全面，那自然也不會在遇到事情時按照更宏觀更全面的角度考慮。

是以，大部分産品經理都是“假”CEO思維，但實際上，市場上更需要産品經理的“真”CEO思維。

三、像售前一樣培養商業思維

因為我做過兩年售前，現在做的很多方案設計其實也是站在售前的角度對業務提供整體的解決方案。

類似的方案基本都會包含業務、行業、企業的背景分析，競品分析，現階段的問題（痛點/難點），業務目标，方案設計，實施步驟，預期效果，資源與保障分析，風險分析等幾類次元。

具體的名稱各有不同，但這些次元都是相通的。

是以我會覺得，售前+産品經理兩者結合，更加符合CEO思維：

既要向外看，有宏觀戰略定位，有中觀業務與産品規劃；

又要向内看，有中觀的資源與能力分析，有微觀的實施步驟。

是以，産品經理可以多站在售前和解決方案的角度思考問題，培養平時很難接觸到的商業思維。

四、再小的老闆，也是老闆

不當家不知柴米貴，身份和角色不轉變，僅靠同理心和換位思考是很難掌握本質的。

無論是創業，還是做副業，當邁出這一步時，才會真正培養自己的CEO思維。

以很多産品經理做的知識付費相關副業為例：

• 目标客戶是誰？
• 他們的需求是什麼？
• 我們的産品核心競争力是什麼，
• 價值是什麼，
• 定價政策是什麼，
• 傳遞政策是什麼，
• 售後服務怎麼做，

等等問題都需要自己來思考、解決、嘗試、疊代。

• 比如我也在做知識星球，但同樣的模式，我的特色是什麼？這個問題我和四位合夥人讨論了很多次，這種讨論的過程很像創業初期的産品定位與企業内部資源與能力分析。
• 比如我在做寫作訓練營，訓練營的定價定到多少？不同的周期是否有變化，是否需要差異化定價，如何将定價與時間成本關聯起來，類似于這些問題我也考慮了很久，甚至專門讀了一本《定價緻勝》的書。
• 比如我開始進行全國範圍的線上服務後，遇到了形形色色的人，越來越多的人會超乎我的想象，突破我的認知。這個過程有些痛苦，但也很有趣，這些如果隻是通過原來的線下接觸，我相信一輩子都遇不到。

它讓我更能了解“以客戶為中心”的理念，同時要建構起自己的服務邊界。

是以，再小的公司，也是老闆，也會站在經營的角度全方位設計産品與服務，就像文章開頭說的“創業思維”。

是以，作為産品從業者，真的可以嘗試一下“低成本創業”，邁出這一步并不是為了單幹和财務自由，而是去體會創業思維。

再把這份思維模式遷移到自己的産品工作中，我相信你會從團隊中脫穎而出！

寫在最後

寫了這麼多，還有很多關鍵要素沒有提及，但核心理念是一樣的：

高階産品經理的思維需要向CEO看齊，去學習CEO的視野和全面性。

從行業、市場、使用者、資源、能力、戰略、财務、營銷、營運、研發等多個次元設計、規劃自己的産品，讓自己更“通透”。

當然，因為存在資訊差和“身份差”，在面對一些關鍵決策和挑戰時，無法真正站在老闆的角度考慮問題，還經常難以了解老闆的決策邏輯，覺得老闆是難得一見的大傻瓜。

其實很多時候是自己一葉障目，不見泰山。

而且一旦我們具備了更全面的産品思維和創業思維，以後無論是工作、創業、還是經營自己，都将受益匪淺。

專欄作家

不想延期，公衆号：不想延期，人人都是産品經理專欄作家。半路轉行的B端泛金融産品，堅持“以實踐驗證理論，以輸出倒逼成長”的目标。點滴珍貴，重在積累

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