「三通一達」，或許真的要“分家”了

這一次，不再是争論，而成了事實——

“三通一達”接下來或許真的要“分家”了。

前不久，中通在釋出2023年的“戰績”後，中通董事長賴梅松在電話會議上，特别提到：“我們希望中通能夠跳出通達，形成有差異化的競争力。”

賴梅松有這樣的想法不難了解，畢竟，中通的業務量、服務時效、市場佔有率、公司市值，都足以“跳出通達”，自成一派。但，想要“跳出通達”的可不止中通一家，圓通、申通、韻達，同樣想“跳出通達”，也一直在做着相關的嘗試和努力。

比如，圓通全網All in 數字化的轉型和變革；比如，申通錨定“經濟型快遞”賽道，堅持做深做精的戰略調整；再比如，韻達始終保持中立，不站隊，不拜碼頭……

“伯仲難分”好多年，通達系之間也明争暗鬥了好多年。時間長了，旁觀者也好、圈内人也罷，一直有這樣的聲音：通達到底該如何“跳出通達”？

在老鬼看來，入圈容易，但想要破圈，必須邁過三大門檻：

一是超級大的規模，規模效應足夠大，以薄利多銷的手段，快速占領市場，成為市場佔有率絕對的領先者。

二是明顯的差異化，打破消費者傳統認知，能提供差別于同行之外的差異化産品，赢得自身的不敗之地。

三是敢走出舒适圈，不計較一城一地的得失，在價格競争最激烈的階段，轉戰細分市場，做強做透，突破增長瓶頸。

在這樣的背景下，“通達”如何“跳出通達”，答案就很明顯。

01

跳出“規模陷阱”

快遞是規模效應非常明顯的一個行業，規模也是“通達系”巨頭成功的必要條件。

必須承認，當一家快遞企業的業務量達到一定規模後，就具備了更強的競争優勢，規模越大，它的單票成本越低，然後坐享“馬太效應”紅利，進而形成了一個“巨大單量-規模經濟-成本降低-價格優勢-持續擴大單量”的正向循環。

通過這種規模效應和正向循環，在降低機關成本的同時，也聚集了頭部的資源。比如，對上遊的供應商，可以擁有定價權，将采購成本降到最低。再比如，對下遊的客戶，開始擁有議價能力，可以釋放更多的價格空間來搶市場。

但也不可否認，規模也不是萬能的，規模可以為王，也可以為奴。規模最大的時候，往往是最危險的時候。

一是，規模越大，風險越大。規模效應規模的核心是單票經濟，如果每票快件的各項環節能盈利，整體就會有更多盈利；而一旦某個環節的成本（中轉成本、運輸成本、包材成本、派費成本）承壓，整體就會面臨更大虧損。

二是，規模越大，壓力更大。盲目的擴大規模帶來的人力、管理成本和資金壓力，規模經濟反而成為了“規模不經濟”，拖累了長遠的發展。

有資料顯示，當一家快遞網絡的日單量達到6000萬件的時候，在成本改善上帶來的邊際效應是遞減的。

另外，也更重要的是，規模效應很容易産生路徑依賴，忽視潛在的風險，逐漸失去活力。舉個典型的例子，複盤通達系的成長史，一條明顯的主線就是“價格戰”。隻要價格一降，就是一連串輝煌的業績，遠比“做好服務、做好派件、做好口碑”的效果更簡單，更高效。如此循環，後患無窮。

這幾年，中國快遞行業的業務量增速整體呈現放緩趨勢，對比前些年動辄超過30%、50%的業務增速，明顯力不從心，如果再以“規模為王”為導向，很容易步入“規模陷阱”。

了解了這些，就會明白，為何中通開始有意淡化“規模增量”的具體目标，轉而更加重視和強調“價值增量”。短期來看，這肯定會帶來一定程度上的業績壓力，但長期看，以此為起點，中通也在進入一個從“規模增量”向“價值增量”的良性轉變。

如此可見，規模效應是一把雙刃劍，既會帶來“赫赫戰績”，也容易造就巨大的失誤，而駕馭好規模，是通達每一位掌舵人的必修課。

02

跳出“同質競争”

“通達系”這幾個老夥計，不僅系出同源，“長得也越來越像”，相似的産品、相似的服務、相似的價格…“内卷”無處不在。

不客氣的說，通達系快遞企業的競争，長期以來都在互相較勁。你價格低，那我比你還低。你搞了個新品，那我就照抄。你想弄生态圈，那我就“廣泛撒網”。反正你有的我就要有，隻能“死道友不死貧道”。

如此循環發展，不難發現，通達系的市場競争性質變了，演變成了無比殘酷的“價格戰”，你捅我一刀，同質競争越來越激烈，我捅你一刀，一刀一刀捅掉的都是利潤，到最後一地雞毛，誰都不好過。

說到同質化競争，容易忽略了一個基本事實，消費者可選擇的機會卻越來越多。如此一來，不少人習慣性将通達系快遞主打的“經濟件”“電商件”與低價、低端劃等号。這些标簽也讓“通達”在使用者心中形成強烈的刻闆印象，大體來說就是有些“土”。面對越來越強勢的買方市場，通達的話語權越來越弱。

事實求是來講，通過多年來的産能積累、技術更新和管理優化等舉措，通達近幾年在時效提升方面的改善是非常明顯的，服務品質與順豐、京東等直營快遞的差距也在縮小。而通達在多個業務場景中積累起了足夠多的經驗和實力之後，也在努力打造出自有的服務“名片”。

比如，前段時間，“中通标快”更新為“中通好快”，意欲在中高端市場破局。此外，還有圓通的“圓準達”、韻達的“智橙網”、申通的“按需配送”等都是他們跳出“同質競争”的尖刀産品。

大家都清楚，當初靠着低質、低價、混戰等粗暴打法和野蠻生長的快遞行業已經走到了比拼價值的存量時代。新時代裡，供大于求，主動權更多的掌握在客戶（消費者、商家客戶）手中，“誰的服務好，誰的成本效益高，就用誰”。

03

跳出“囚徒困境”

比起在市場中的貼身肉搏，深陷“囚徒困境”中的猜忌與不決，更讓人感到恐懼和難安。就像是被人拿着一把小刀割肉，你能感覺到疼痛，但卻無力反抗，而且境遇越來越糟。

可以作為例證的就是“漲派費”：其中有一家或者幾家企業漲而其他不漲，那麼漲派費的企業部分價格敏感型客戶會流向沒漲的企業，造成漲派費企業市場佔有率下滑，陷入“誰先漲誰先死、誰不漲誰等死”的怪圈，其結果隻能是死扛，長期看都沒有好處。

所謂不破不立，快遞行業的格局從來都不是一成不變的。坦率來說，誰能率先“跳出通達”，尚不能下定論。但有一點可以明确，中通在這條路上已經跑在了前面。

作為頭部陣營裡最穩定的快遞網絡，尤其在業務量（市占率）、利潤等領先優勢明顯的情況下，中通目前在“定價權”方面的行業話語權可以說是最大的。換言之，市場打不打價格戰，中通的決策和動作均有着“舉足輕重”的作用。

站在這個角度，我們也可以說中通已具備了在價格方面做出調整的底氣，在諸如派費等價格杠杆調節、剔除虧損件和毛利低的客戶等方面，掌握了主動權，有一個非常大的縱深空間。如此，中通在“誰先漲價誰先死、誰不漲價誰等死”這個怪圈面前，跳出“囚徒困境”、打破“價格魔咒”的時機也越來越成熟。

遊戲規則變了，“主角們”當然且必須要改變。