編者按：本文内容适用于軟體企業的客成/客服總監、分管VP以及老闆，旨在助其在企業内部建構科學完善的服務體系。
客戶服務作為連結企業與客戶的紐帶，在當今日益激烈的市場競争環境中，成為各大企業重點布局的對象。
服務部門的組織結構有哪些變化？
傳統服務如何通過組織化轉型，适應新商業時代？
服務總監如何圓滿完成老闆下達的營收、降本、提高客戶滿意度以及出海名額？
該怎樣選擇适合的服務工具？
……
4月26日，金萬維CEO羅群輝先生受邀出席崔牛會&選軟體網聯合舉辦的“無畏進化•SaaS新商業夥伴大會”。會上，羅總詳細分解了客戶服務降本、增收以及提升客戶滿意度的各項名額，以及如何體系化、精細化營運來實作既定目标。
以下内容，根據羅總演講内容整理而來，希望幫助更多軟體企業，捋清客戶服務這項工作。
正文：
如今企業客戶服務的戰略目标正在被重新定義。過去，服務部門是一個完全的成本支出部門，保持不要讓客戶投訴，hold住成本就行，企業老闆不會過多關注；如今，老闆們都把提高服務收入、降低成本、提高客戶滿意度作為企業經營重要名額，甚至，服務部門承擔出海這一戰略目标。
客戶服務内部崗位職責也在發生變化。過去，企業一般是一個VP分管财務、人力行政、資訊中心，兼帶分管客服中心；現在，服務部門逐漸轉變為利潤中心，服務部門戰略地位相應的提高，原有服務總監一躍更新為公司服務VP，兼任客戶成功總經理。
為什麼會有這些變化？主要有以下幾個原因：
1、商業模式上：
過去，軟體主要以買斷的OP模式售賣，現在這種方式在往訂閱模式轉變，訂閱模式對服務的要求必定會越來越高。
2、外部環境變化
如今，人力成本逐年上升、同業競争越來越激烈，同時，出海、全球化布局訴求日益強烈。
3、技術驅動因素
在技術方面，人工智能的進步、實時連接配接客戶技術的發展，使得我們在技術上可以保障服務部門的戰略目标的達成。
那麼，作為軟體企業的老闆、客成/服務總監或分管VP，應該如何打造科學的服務體系，做好客戶服務呢？
首先，在開展工作之前，作為服務部門的負責人，一定要對齊企業戰略目标，明确服務部門的戰略目标，是提升收入、降低成本、提高客戶滿意度還是出海？
前幾天，一位年營收四五十億的上市企業的分管客成部門的VP來我司交流時，表示他剛接任客成總經理時，老闆下達的指令就是：未來三年營收翻番，但不能增加客服人員，也就是服務成本不能增加，實作客戶服務滿意度提升到98%以上。同時，服務體系要支撐公司未來幾年的出海目标。
從以上對話我們可以看出，他們服務部門的戰略目标是：營收翻番，但成本不能增加。
确定了目标之後，要考慮目标分解：
一、降低成本
首先說降本的目标怎麼來落實。我們要先梳理一下現在服務部門的成本結構有哪些，根據幫我吧過去服務的1000多家軟體企業來看，77%的服務成本是人工成本。是以，降本環節首要考慮如何降低人工成本，要制定一年降低多少人工成本的目标。
在我們服務的衆多企業中，印象比較深刻的是有一家客戶通過與我們一起梳理成本支出，打造完整的閉環服務體系，最後一年的成本下降了60%多!具體可以從哪些方面做呢？
1、降低服務量：各位老闆一定要清楚企業一年的服務量到底是多少？如果這個基本的資料搞不清楚，後續工作将無法展開；
2、提高人效：你的服務人員一天能解決多少客戶問題？我們曾對幫我吧的一直處于競争關系的兩家軟體企業客戶進行研究對比，一家的一個客服一天平均下來能解決40多個問題，另外一家隻能解決不到30個，可想而知，兩家的市場競争力會有多大的差距。他們在哪些方面做的不一樣呢？我們都可以幫大家梳理分析，找出對應的症結，需要的企業可以撥打：4009979858詳細咨詢了解。
3、降低人均成本：降低人均成本不是生硬的對現有客服人員進行降薪，而是通過在三線甚至四線城市建立服務中心或者服務外包等方式，并通過服務數字化工具進行共享服務中心的建設實作跨地域的服務管控，進而實作人均成本的降低。
二、提升收入
過去的服務部門，沒有人要求你去關注收入。現在，80%以上的服務部門都會有收入名額，想要完成名額，梳理現有服務部門的收入構成必不可少。
1、對于SaaS訂閱模式：對于訂閱産品，提升收入無外乎提升客戶的續費率、續簽率以及客戶對産品使用的健康度。具體怎麼做，我們在詳細的課程教育訓練裡，進行科學的分解，需要的企業可以撥打4009979858詳細咨詢了解。
2、對于傳統軟體包模式：也就是OP模式，我們要去考慮怎樣提升運維及二次開發，來提升服務收入。比如對我們的客戶進行分級，為其比對對應的服務産品。對客戶關系進行科學管理，長期持續經營，提升客戶滿意度，挖掘新的客戶需求，來提升額外的收入。此外，運用高效的數字化工具支撐運維服務費的收取也很重要。
3、提升增值服務收入：能不能為客戶提供更專業的教育訓練或者咨詢服務、能不能通過生态産品合作擷取收入……都是提升增值服務的範疇。
通過以上種種政策，管理者基本能夠很科學的算出來，服務部門到底能提升多少收入。
三、客戶滿意度
客戶滿意度一般是通過抽樣調研，用問卷形式讓使用者對我們過去一年的服務進行打分。可以把客戶滿意度分解成響應速度、問題解決速度、服務過程中的滿意度、對客戶投訴的處理四個次元。把這些情況摸清楚後，再考慮目标提升，如怎樣由過去的95%提升到99%？
平均響應時間不超過幾分鐘
問題解決率要不低于多少，問題解決時間不超過幾分鐘
服務過程滿意度不能低于幾星
投訴不能超過多少次
……
以上二級名額定下來後，就可以通過一些關鍵動作，結合服務工具、績效考核等優化執行。因為時間原因，在這不過多展開，大家可以撥打4009979858詳細咨詢了解，歡迎大家線下與我們深度交流。
确立了目标和關鍵措施之後，為了確定目标和政策能夠有效貫徹執行，需要對組織架構、崗位職責、績效名額（KPI）、核心流程、規章制度以及企業文化等多方面進行深入調整和優化，并運用數字化工具作為輔助手段，多個層面保障戰略規劃的精準落實。
下面我簡單講一些落地相關的内容。
1、細分領域
幫我吧過去服務了1000多家軟體企業，他們雖然同屬一個行業，但是差異性也很大。後來，我們針對服務商次元（企業規模、産品及服務形态、産品收費模式），同時結合用戶端次元（客戶數量、客戶企業規模），我們将軟體企業的進一步分解為12細分群體。細分群體不同，客戶服務的落地方法、目标也就不一樣。
例如我們的頭部客戶金蝶集團、廣聯達、博思軟體雖然都是上市公司，需求卻完全不一樣；
腰部客戶如來也科技、埃林哲、天财商龍等需求也不一樣；而服務部門10人以下的小微型軟體企業，其需求也是各有差别。是以，我們針對以上的12個細分群體都有對應的方法論進行落地。
在這裡，我挑選一個大型軟體企業的客戶服務落地方法論與大家分享。
2、組織架構、崗位職責以及核心KPI
一般情況下，大型企業的服務中心一級部門有服務傳遞中心、客成中心、數字化工具這些。其中傳遞中心下有一線客服組、二線客服組、客服教育訓練組、質檢組、産品改進組。客成中心下有客成經理組、客戶教育訓練組、客成規劃組等。
主架構劃分完之後，對應我們前面說的三大目标裡面的關鍵動作，把關鍵名額落到各個對應的部門，明确每一個對應的崗位職責以及KPI就可以了。
3、ITR流程
流程方面，打造一個以“客戶為中心”端到端的ITR流程，這個流程最大的特點是将客戶、内部的一線客服、二線客服以及産品研發串聯起來，高效協同解決客戶問題。
在軟體企業流程裡面，相信大家感觸都很深，比如客戶提出的問題，登記完之後，後邊解決可能就遙遙無期，客戶沒有任何感覺。ITR流程要完全以客戶為中心，問題解決的過程要實時能夠通知到客戶，能實時對服務進行及時的評價和回報。再比如，我們收取運維服務或者二次開發這種費用的時候，客戶是不認的，其實就是缺少客戶提出需求-評估工時-客戶确認-解決問題-客戶再确認的流程，如果這個流程做好了，扯皮的事情基本就不會存在了。
從服務經營角度來說，以“客戶為中心”的 360度全面持續經營，也在這個流程裡面。
4、相關制度
服務部門要有兩個制度，一個是對内的績效與薪酬制度；另一個是對外對客戶承諾的SLA制度。目前，我們已經幫助1000多家軟體企業通過梳理架構、流程以及可以提升的關鍵動作，并通過工具去固化落地，幫助其降本提效增收。
5、企業文化
一個是客戶為中心的服務文化，一個是授人以漁的賦能文化，大家可以根據自己實際情況去組織調整即可，在此不做過多闡述。
6、服務工具的選擇
通過數字化工具，支撐以上的架構、制度、流程等需求。企業在做服務工具的選型時，要滿足以下幾點需求：
·客戶接入管道一體化：一體化整合全管道客戶接入，涵蓋電話、線上、電郵、遠端協助、微信、釘釘及自有軟體等途徑。
·多角色使用一體化：所有角色（客戶、一線客服、二線支援等）均能統一平台操作，實作一體化服務體驗。
·内部系統對接一體化：内部系統（HR、财務、研發、銷售、市場等系統）資料一體化無縫對接，確定多系統間資訊流通暢無阻。
·人工智能技術：支援人工智能技術，進而降低成本的同時大幅提升服務效能。
·全程資料留痕：完整記錄服務全程資料，為深度資料挖掘奠定基礎。
·靈活性與擴充性：系統具備靈活擴充性，适應内部結構調整、流程優化及規模擴大。
建議大家選擇服務工具的時候重點會考慮以上六大特征。
因為時間原因，在這就分享這麼多，更多細節問題，大家可咨詢金萬維全國客戶經理或撥打4009979858，線下進行深度探讨，謝謝大家！