HRBP如何建立業務優勢？

為了讓HRBP發揮其潛力，在“業務”元素上仍有工作要做。為什麼人力資源人員很難成為可信的企業上司者？許多HRBP對什麼對企業有利有真正的直覺，但仍然需要更新。

一、人才是企業保持成功的關鍵差異化因素和遊戲規則改變者

HR人員一直都知道這一點，企業上司者終于明白了這一點。有才華的員工正在用腳投票反對将他們視為商品的雇主，這為與企業合作的人力資源人員（無論其職位如何）提供了有效的人才方法的啟動平台，這些方法将帶來真正的價值。

當企業上司者做出籠統的聲明時，他們隻會顯得愚蠢，假設每個人都會遵守人力資源部門在駕馭員工權力的新環境和管理相關風險方面發揮着獨特的作用。共同創造，與員工交談——咨詢必須深入到個人層面，人力資源部門需要更深入地了解員工，傾聽并讓他們參與進來。當企業上司者發表籠統的聲明，假設每個人都會遵守時，他們看起來很愚蠢。

二、将業務成果置于人力資源的核心

這種對員工權力的重新平衡是否有助于建立人力資源的信譽？當HR專注于業務成果時，它可以。當你從不同的地方開始時，思維的轉變就會發生，你可以稱之為逆向工程，從業務需要的結果開始，然後從那裡開始工作。

對于人力資源人員來說，艱難的商業思維并不是自然而然的。如果他們的核心動機是硬數字，他們就不會為這份工作做好充分的準備。我們可以幫助HRBP重新定義他們的目标，并建立數字來證明這一點。有一個良性循環——如果它對人有好處，對企業也有好處，反之亦然。

三、HRBP如何建立他們的商業敏銳度并展示出來？

雖然這是一個很好的起點，了解你的組織遠不僅僅意味着掌握電子表格，它需要巨大的好奇心和向關鍵利益相關者學習，以及他們如何看待自己的業務部分，以及他們如何看待人才。深入了解組織内部和外部在營運和戰略上推動成功的因素，可以更輕松地在人才投入和業務成果之間建立牢固的聯系。

HR人員傾向于帶着HR主題和HR語言來找企業上司者，這種情況必須改變，這讓他們認為人力資源部門不了解業務。

對于企業上司者來說，必須将人才作為資源或營運投入進行分析。他們的世界是由數字驅動的，電子表格上的列需要客觀地分析——正确的人才、正确的地點、正确的時間——是以這就是人力資源部門必須提供的。做你自己的分析，從業務成果開始，然後回過頭來，這樣你就可以證明你在人力資源方面所做的事情的價值

四、在人員和業務成果之間建立明确的聯系是一項核心挑戰

員工關懷再也不能與企業關懷分開。對于人力資源人員來說，這種聯系往往如此明顯，以至于他們忽略了明确說明的重要性：“如何擷取、配置設定、培養、部署和留住人才，對于公司的成功與将正确的資金用于正确的業務優先事項一樣重要，這就是人力資源部門必須證明和量化的。

這是一項艱巨的工作，這是一項比以往任何時候都更熟練的工作，那些說'我喜歡與人合作'的人現在需要成為商業領袖。

人力資源人員需要在人員投入和業務成果之間提供明确的聯系，這需要一定程度的熟練程度，這對許多人來說并不是自然而然的。計算人員流失的實際成本和業務風險并不太困難，并且可能會對讨論産生巨大影響，例如關于文化的讨論。

五、如果你沒有得到它，你就不能給予它

要說服别人，你首先要說服自己。做你自己的分析，從業務成果開始，然後回過頭來工作，這樣你就可以證明你在人力資源方面所做的事情的價值。“在你定義需求之前，不要按照你想做的事情去做。這是英國石油公司需要的技能，職能部門必須了解這一點并以此為指導。我們在這裡為企業服務——用什麼，為什麼？然後，你可以開始設計和傳遞。

“當業務上司者說'你不明白我想要什麼'時——你已經完成了設計和傳遞，但錯過了定義——是以你在旋轉你的輪子，你不知道它将如何影響業務戰略。

是以，這讓我們回到了起點——深入了解組織的運作方式、推動成功的因素，以及這與組織内部人員所需的績效有何關系。這必須從高層開始。

六、首席人力資源官的作用至關重要——他們必須上司這項工作

在董事會中，你要把業務作為一個整體來看待，提出業務問題，在某個時候，他們會與人才和人員關懷聯系起來。是以你不是在談判桌上用人力資源術語，而是從整個企業的角度來看待，你必須能夠預測人才，并将人才與數字聯系起來，這時CEO和其他利益相關者就會傾聽。

整個職能部門需要精通業務并與之合作——如果他們不都這樣做，那麼他們就沒有意識到自己的角色是什麼，不要進入自己的人力資源世界——專注于業務的發展方向并更新整個職能。

七、HRBP角色的價值必須預先明确

當首席人力資源官為HRBP創造清晰的資訊時，他們将能夠定義能夠增加明顯業務影響的項目。孤島中不會發生任何事情，既不是戰略或項目的定義，也不是這些項目的執行。

如何衡量HRBP？這個問題多久問一次？HRBP的KPI在多大程度上與業務的KPI內建？讓所有利益相關者參與回答這些問題，可以為每個人建立清晰度和主人翁意識。

工作世界已經發生了翻天覆地的變化，是以我們關鍵的人力資源角色也必須改變

對于組織來說，從優秀的HRBP那裡獲得明顯成果的潛力巨大，是以我們需要知道他們需要從這個角色中得到什麼。我們發現，在與客戶合作時，弄清楚這一點可能會被證明是一個令人驚訝的漫長對話——沒有一個放之四海而皆準的解決方案，同一組織中的利益相關者往往有不同的觀點。

八、HRBP能力的全新方法

工作世界已經發生了翻天覆地的變化，是以我們關鍵的人力資源角色也必須改變。精通業務是我們新的人力資源業務合作計劃的重要主線，我們的研究為我們帶來了5項新功能，這些功能将確定HRBP提供可衡量的結果。

九、人力資源部門的每個人都必須将自己視為BP

整個職能部門需要精通業務并與之合作，如果他們不都這樣做，那麼他們就沒有意識到自己的角色是什麼——不要進入你自己的人力資源世界——專注于業務的發展方向并更新整個職能。

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