#頭條創作挑戰賽#
這個變革，就是：事業部制。
1997年，美的開始建立事業部制組織結構，以産品為主線，相繼成立空調、家庭電器、壓縮機、電機、廚具等事業部，進行專業化運作
對事業部充分授權，獨立經營、核算，充分調動大家的積極性和活力。
同時，金融危機後，國内政策寬松，擴大内需，支援經濟增長。
于是，制度變革的效果立竿見影。1998年、1999年營收增速分别達到67%、59%
而同期資産的增速分别為7.42%、30%，于是，總資産周轉率上升，進而拉動ROE上升。
我們回看這個階段的股價——由于上市後，行業存在價格戰等負面因素，股價一直走低，最低跌至0.2元/股。
1996年，因有傳聞美的、華寶、科龍三家要合并，股價上漲
2000年，美的與東芝達成戰略合作夥伴關系，在産品開發、市場網絡及零部件采購等方面進行合作，股價随之上升至最高點的1.79元/股
然而，随後由于價格戰、天氣（2002年持續降雨）等原因，導緻市場預期比較悲觀，一路下跌至0.66元/股，跌幅超過60%
與此同時， PE波動較大，處于15-40倍之間。
這個階段看下來，其ROE整體處于下行，而且各種内憂外患，看上去絲毫沒有家電巨頭的風範，那麼之後，該采用什麼樣的戰略，才能逆襲？
自2003年至2012年，其ROE呈上升趨勢，ROE從10%以下，快速拉升至30%，後回調到15%。
這一階段，除2012年外，ROE基本與淨利率走勢一緻。
是以，銷售淨利率仍是這個階段需要關注的重點。
我們還是從毛利率和銷售費用率兩方面來拆解：将鏡頭回拉，來對比下整體毛利率、銷售費用率的變化情況
注意，自2003年開始，除2010年外，毛利率先是下滑，然後提升
而銷售費用率則持續下滑，從14.15%下降至9.9%，且一轉前期持續大筆投入的戰略方針，銷售費用投入不斷縮減
這可能是一家公司經營過程中最想要的階段，花在客戶招攬上的錢占比越來越少，而産品卻仍能有強大的競争力、毛利不斷提升。
我們分别來看，這是如何實作的。
預知後續，且聽下回分解
不構成任何投資建議，股市有風險，入市需謹慎