#以書之名#
首先，是毛利率——2003年，“非典”改變了人們對空調的消費需求，除了制冷、制熱功能，調節空氣品質等功能首次超過了價格、品質、服務，成為消費者購買空調的首要考慮因素
健康空調的需求沖擊銷量，于是，普通空調繼續降價，而另一方面，鋼闆、銅、塑膠等制冷原材料的全面漲價，整個行業收入下降17%
空調産能過剩、原材料價格上漲的不利因素一直持續到2006年。
與此同時，原本供不應求的壓縮機行業，産能也逐漸飽和，毛利不斷被壓縮，于是，整體毛利率下滑。新的挑戰擺在面前，怎麼辦？
答案：并購，資産整合，兩步走。
第一步：剝離虧損的小家電業務，聚焦大白電。
2005年，其将連續虧損的小家電業務剝離給母公司美的集團
以2004年為例，小家電業務實作收入58.78億元，但由于費用過高等原因，虧損9141.20萬元。
第二步：裝入新資産，擴品類，開辟市場。
這個階段，美的通過并購，拓展白電品類，進入冰箱、洗衣機賽道，同時開始布局海外市場，具體來看：
1）2006年12月，其從母公司美的集團，收購了榮事達冰洗業務三家公司的股權，将主業向冰箱、洗衣機業務橫向延伸，并規劃3-5年進入洗衣機市場前二。
2）2007年11月，以5.1億元從母公司美的集團，平價收購合肥華淩（100%）、中國雪櫃（95%）、廣州華菱（100%）、重慶通用（30%），提升冰箱、空調産能。
3）2008年，收購無錫小天鵝24.01%的股權，成為控股股東，進一步在洗衣機領域發力。
4）2010年，3.6億元收購埃及 Miraco 公司（家用空調、中央空調及冷鍊産品）32.5%股份，布局非洲市場。
5）2011年，14.1億元收購開利拉美空調公司51%的股權，進軍南美洲市場。
随着産品結構的調整，以及開辟新市場，其毛利率從2007年開始逐年回升
其中，2010年毛利率下降，是實施規模優先、提升市場占比的經營政策，部分産品價格下調，同時原材料成本上升導緻
正是伴随着多項并購項目的推行，美的旗下的品牌越來越多，品類也越來越複雜——然而，奇怪的是，它的銷售費用率不增反降，這是為啥？
這說明，并購的協同效應、及其品牌管理能力逐漸凸顯。
比如，從成本節約的角度來看，其并購對象均是大白電業務，産品屬性相似
前期美的大手筆投入的銷售費用，打下了堅實的管道基礎，無論是經銷商管道、KA管道，還是其他營銷管道，實際都可以共用，是以，協同效應增強，也節省了成本
預知後續，且聽下回分解
不構成任何投資建議，股市有風險，入市需謹慎