來源：新銳品牌研學社
本期課題
從單一管道突圍，進階頭部隊列，其他管道弱勢，如何破圈獲得更大增長？品牌更新是正确的方向嗎?
品牌簡介
所在行業：美妝
創立時間：5年内
2023年GMV：3億+
主打品類：護膚下的細分類目
管道發展情況：通過抖音管道突圍，月銷量曾進入細分類目第一；在其他管道天貓、快手、拼多多都有布局，但大多處于起步階段
品牌挑戰
1、在優勢管道進階頭部隊列，但還沒有在該管道形成穩定的品類排名和品牌心智。
2、優勢管道之外，其他管道表現相對較弱，管道之間發展不均衡，沒有形成全管道心智。
3、已經打造出不錯的一些單品，但還沒有能代表品牌心智、擊穿全管道的大單品。
4、創始人之一成為該領域達人，與客戶形成極強的粉絲粘性，形成“創始人直播+主推産品+低投流=高效産出”優勢，但在進一步管道破圈過程中，受制于創始人的個人精力有限，目前基本上365天有360天在直播，過度飽和。
品牌訴求
1、創始人想做品牌更新，尤其是品牌文化、品牌形象等方面，一方面想更接近于自己理想中的品牌，另一方面為品牌增長助力。
2、通過品牌更新，提升品牌力，也希望能是以減輕創始人直播的壓力，并逐漸解放這位創始人的時間。
我最近遇到很多處于這個階段的品牌，他們都提出了一個共同的需求，想做些品牌形象和品牌文化的提升，讓品牌更好的破圈傳播。
很多品牌有了一定生意體量的時候，都會想做品牌的更新，想要把品牌做成自己理想中的樣子，或者為增長助力。
這就像兩夫妻結婚後賺了錢就想将房子裝修得好看點，這個想法本身是沒毛病的。
我特别能了解大家，喜歡做品牌的人，都有一種病，叫品牌癌，我們都是帶病生存。
為什麼我努力不做品牌，因為我要做品牌，我肯定要開模，我要做我最想要的包裝，我還要拍一個獨一無二的片子......但是這一下手就錯了。
你一定會問我，這些難道對品牌沒作用嗎？當然有。
但這個階段，以品牌更新來破圈，是不是當下發展過程中最應該做的事情？
當你的品牌也是處于以上這些品牌的階段，還沒有建立起穩固的管道根基時，我勸你，要延遲滿足。
我舉個例子，倆夫妻剛好存了個50萬，是應該投到家中裝修，還是投到生意裡面擴大規模？我們花三個月把房子裝修完了，就開始要進入到生活階段了。生活過得好不好，最終都會回到柴米油鹽這個階段。
我們将品牌梳理一下，完成一次全品牌的煥新，這個事情三個月就結束掉了。接下來就進入到過日子的階段。過日子階段會遇到的困難、障礙還會一樣一樣的浮現出來。
設計公司可以為你做一個好的包裝，但他解決不了品的定位戰略，策劃公司能給你做一個定位策劃，他也解決不了品牌生活。
品牌管理過程當中我們需要平衡，如果要形成以品牌為核心的增長，要對所有的事情排優先級。
吳志剛品牌診斷
Q：這個時候要做品牌更新嗎？
A：當下階段的品牌破局，排在優先級第一位的不是品牌更新，而是先立住品，品立住了，才有牌。
Q：品牌如何突破更高量級？
A:第一步管道破圈：不惜一切代價，完成多管道營運能力的組建，各個管道要均衡，隻有管道穩定，品牌的樁腳才紮實。
第二步戰略商品塑造：不惜一切代價完成多戰略商品的成長，想辦法提高這些商品在公司生意中的占比。
第三，在上面的基礎上，可以做品牌更新，但要在我們力所能及可以負擔的範圍内。
Q：過度依賴創始人直播的局怎麼破？
看似要做品牌更新來解放創始人，其實這件事上我們的真課題是：如何為創始人的人設需要，提供符合人設需求的品牌形象，讓品牌變得更美好，讓創始人可以更加的輕松，更加的自如。
我們要綜合規整人設、貨盤、價盤，解放創始人時間的同時，放大抖音管道杠杆。
管道破圈
組建多管道營運能力
雖然我們在單一管道獲得了不錯的成績，但這個成績離穩定的品牌心智還有距離。如果目标品類沒占住，品牌心智就會很弱，甚至不存在。
做達播隻能吃到粉絲流量，但自播吃的是全域流量。
創始人/合夥人直播，看似品牌自播，其實是類達播，是人的模型。
現在隻是吃舒服了，但沒吃飽。不要自我設限，要進一步放大抖音杠杆。
第一步，把優勢管道做透，這裡以抖音為例。
我遇到的這類品牌，他們之是以能在單一管道突圍，有個共同點，是人、貨、場在某種程度上合在了一起，形成了高效增長。
首先，他們在産品上相比同行有一定優勢；其次他們的品類正處于抖音等平台的視窗期；最後，他們通過創始人或合夥人自己直播，且形成了達人效應，同時因為是自己人，對這一盤貨又非常了解，帶貨效率高。
但我們眼前的成功，隻是因為比别人先走一步，視窗是會關的，我們看到的事别人也看得到。
抖音這個口一旦被打開之後，如果不善于管理的話，紅利期一過，就又回來了，被人搶的機率非常大。
而且創始人/合夥人隻有1個，當你要做管道拓展的時候，個人的精力與管道的拓展需求之間的沖突就會突顯，同時這個人本身也被卷入其中，無法将更多精力放在品牌其他事務上。
是以要放大模型，突破邊界。
人設、價盤、貨盤的綜合調整。
标化打法一旦破完，就能把抖音流量吃到，僅在抖音平台就能達到更高的量級。
我們假設創始人從播360天到播60天，那麼有300天是需要通過外部主播或者内部培養主播來完成，我們的創始人達人直播時間減少，如何還能支撐起過往的銷量甚至放大銷量？
這是綜合的改變，貨盤不動不行，價盤不動也不行。因為現在的高效是貨盤、價盤、投流和人都合上了，一個要動是全要動的，否則是沒有用的。
貨盤上，創始人/合夥人的貨盤，是他們更有體感更能帶貨的貨盤，其他主播的貨盤關鍵是效率，更接近标品的打法，才更容易放大。
人設上，要進一步推高創始人直播的人設，在以創始人為主直播場域，基于創始人的優勢提高連帶、提升客單，最終能達到播一場相當于過往3、4場的銷量；同時要通過創始人帶動其他主播，比如打造一個人設，類似目前創始人的朋友，逐漸替代過往創始人直播為消費者提供的價值輸出。
價格上，以其他主播為核心的貨，要比現有主播的價格高出一定次元，才能耐受ROI，現在效率高，是因為人設有作用，但如果這個人不是我們自己人，費比會更高，ROI會撐不住。
在價格提高的基礎上，投流可以拿出更高的比例，投流拉滿，标化打法一旦破完，就能把抖音流量吃到，僅在抖音平台就能達到更高的量級。
打造心智是管道破圈關鍵。
形成多管道營運能力，進入到核心類目TOP5。核心類目代表品牌心智，且可被搜尋。
隻有進入到公域才可以看見，才能撬動更多公域流量。
在消費者心中，我們品牌要等于什麼？消費者會不會主動在各個平台搜尋品牌？
比如抖音，抖音的效率特别高，能轉化的就全抖音轉化完，但我們要避免成為管道品牌。隻有品牌效應強，消費者才會主動去其他平台搜尋。
當品牌在單一管道排名靠前，但在其他平台存在感偏弱，這個階段GMV不是最核心的名額，各管道生意相對均衡也很重要。
提高在現有優勢管道和其他主流比如天貓平台的排名，最好進入核心類目的top5。
什麼叫核心類目？我們在各個管道會有類目排名，但這個類目要落實到品類屬性或功能屬性，我們等于什麼品類，等于什麼功能，要可被搜尋，我舉個例子“情緒護膚”，就不可被搜尋，消費者會搜尋“美白”（功能），搜尋“精華”（類目），但是不會主動搜尋“情緒護膚”。
是以我們要想清楚我們的核心心智品類是什麼，這是生意的第一個次元，并且努力讓平台方形成共識，進入到平台中自己最有利的類目競争排名。
戰略商品塑造
如果沒有出現兩三個核心單品，且銷售占比超過公司整體50%，你是不具備穿越管道能力的。隻有一兩個單品确定跑通了，這兩個單品才會長腳，幫助品牌走得更遠。
品類戰略中有個最核心的政策叫T形戰略：品類做深，人群做透。
隻有戰略商品是與人群互相依存的，才能推動人群做透。
要盡早的結束掉爆品階段，進入到戰略商品階段。
我們說擺脫爆品，原因在哪裡？爆品不是說它不對，它事實是爆了，但是打爆品是看不到頭的，沒有哪個兄弟是可以靠生生世世打爆品為生的。
打爆品就跟年輕的時候撩妹是一樣的，最終咱們要成家的，天天撩妹沒有結果的，撩完之後跟品牌的心智有什麼關系？
大部分人不斷找機會，成于機會最終也亡于機會，沒有人能永遠抓得住機會的。
我看了這麼多年，在打爆品的路上能長期活下來的，沒有。做爆品的人賭性很強，輸了繼續再賭，總覺得是運氣不好。實際是這個打法本身就是問題。
在電商上品類戰略當中有個最核心的政策叫T形戰略，我們稱之為品類做深，人群做透。
兩者絕對是要互相依存的。品類做深，就是最優勢的标化品類要做到全管道分銷。人群做透，就是以原點人群為核心，完成商品的全鍊路商品的深度營運。
這裡就能看到戰略商品和爆品的核心差別：從商品成長的兩條線“品類成長性”、“人群相關性”來看，爆品具備很高的品類成長性，但兩條線都高，才是戰略商品，隻有戰略商品是與人群互相依存的，才能推動人群做透。
OIB看戰略商品的次元是：時、空、内、外。
戰略商品有沒有戲，就看在目标品類下的消費者心智中，有沒有勝出機會。
在打造戰略商品的過程當中，評判哪些次元呢？OIB的方法，是“時空内外”。
時間角度看它是不是長期需求；
空間角度就是在這個品類的産業結構和利潤結構是不是可以長期盈利。比如有的品類天生就隻适合折扣品，産業結構就決定了你能不能在這裡賺到錢；
内部：就是我們的供應鍊優勢、營運優勢等；
外部：就是消費者認知，看消費者心智當中的空缺。
在消費者心目當中，我們是否在目标品類中有勝出的機會。
如果這個品類中消費者對第一名的品牌認知特别牢，我們最強的地方撼動不了這個品類中最牛的品牌在消費者心智中的地位，我們就要繞着走，因為最後搞不到頭的。
做瑜伽褲的新銳品牌MAIA ACTIVE拿過很多融資，最終在去年賣給安踏，原因是什麼呢？因為無論MAIA ACTIVE怎麼做瑜伽褲，消費者心目當中的理想品牌就是Lululemon。
就像做學生的時候沒錢買vivo和OPPO，但心目中的理想品牌肯定是apple，隻要等我有錢了我就買（排除價格帶本質的差別）。
是以這件事情思考的就是我們在核心品類當中，依靠我們的供應鍊能力、營運能力等優勢，我們是不是能勝出。
如何利用自身優勢開發戰略商品？比如我們有個客戶HeyBetter，它是專注于2-12歲兒童的生活方式品牌，但它其實是從一個很小的品類入手的，兒童太陽帽。
從時間、空間因素看，媽媽們開始關注防曬，就會關注小孩防曬，是以防曬帽本身是符合長期需求，且媽媽們願意為小孩的任何産品付出高關注和高溢價。
而是從外部消費者心智來看，兒童防曬帽還沒有強的品牌心智。
媽媽們覺得防曬帽還蠻重要的，但又發現防曬帽很不好收納，而且戴在頭上小孩跑來跑去也容易掉。如何能找到既容易收納，放起來不占地方，同時小孩跑來跑去還不掉的帽子？
HeyBetter的團隊就找到了維珍尼，維珍尼全球最大的内衣加工廠，HeyBetter從中得到靈感，用做内衣的機制來做帽子，将内衣的人體工學技術跟帽子結合，将帽子的貼合度提升到極緻，并采用100%科技回彈面料，孩子戴上後去進行日常運動，怎麼動都不會掉。而且這樣做出來的帽子是可塑形的，折疊起來好收納。
這款防曬小紅帽成為HeyBetter第一個爆款單品，2022年2月正式上線，到2023年6月，全網累計銷售2,000,000+頂，并連續霸榜天貓兒童空頂帽熱銷榜TOP1。
在防曬帽之後HeyBetter又出了很多别的兒童功能服飾品類，都是從功能心智入手去做突破。
其實這跟團隊基因有關系，也就是内部優勢。
品類的機會是很多樣的。圍繞着我們最核心的優勢類目，找洞察找差異，圍繞消費的關鍵重點做創新，有很多創新點是可以做。
知勝而後戰，不要先去戰
打得赢才打，打不赢就先不打
為什麼我極力建議大家先把戰略商品做好，把管道根基打牢，再考慮做品牌更新的事，因為我們認為：
品高過于牌，先有品再有牌。品沒立住，一切都是空的。
孫子兵法談的一個特别重要的觀點，叫知勝而後戰。不要先去戰，打得赢才打，打不赢就先不打。
做品牌，最核心的就是要先知勝而後戰。
我給大家說個故事：
前兩天有個做品牌的好兄弟，說今年準備了3000萬，問我能不能打？
我說你覺得投3000萬，你已經下大決心了，但是就算你把3000萬all in進來，在美妝行業裡也不代表什麼意義。
但相反，如果你把3000萬分成兩個錢，一個叫500萬，一個叫2500萬。
先用500萬把這個産品确定做好，什麼叫好？
你準備打的這個品，你信心飽和了嗎？做透了嗎？先告訴我好到什麼程度？是比雅詩蘭黛好，還是比海藍之謎好？
我們做産品不僅僅是達到标準而已。過了國家生産标準，做了點功效測試，這不叫好。
這個産品确定好到可以拿出來跟最牛的标準比，我也是好的；
其次，也有牛逼的人給我們做背書站台。這個時候消費者才認為産品是好的。
有了這500萬，2500萬我們再從長計議該不該花。
甚至說今年2500萬暫時不花，你能睡得着。花500萬我拿到了一個最牛的品，這個品可能領先市場兩年，我幹嘛一定急着今天要把這2500萬花完呢？
今年花1000萬可以嗎？或者明年攢夠了一次性花5000萬。
我幹嘛非要幫你花錢做任務呢？我是想赢，是要勝。
是以回到我們要不要做品牌更新，其實咱們做生意的都有一個慣性思維在裡面：
大家會覺得做品牌和做增長之間是沖突的，大家都覺得做品牌就要投錢，其實這是個誤解。
比如開餐飲店，一個做品牌的餐飲和一個不做品牌餐飲，唯一差別在哪裡？
有錢我當然可以投分衆，沒錢我把店面收拾的漂漂亮亮，陳列的幹幹淨淨，這就是品牌，好好利用店頭這個自有媒體做傳播，這也是品牌。
是以OIB一直強調品牌是一個branding的過程，不是brand。它是ING，是個進行時。
它在不斷的往前走，它是去那裡，朝着那裡去，今年前進一步，明年前進一步，後年進一步，逐漸就走到你理想的樣子。
希望大家都能在做品牌最好的這個時代，做成自己心目中理想的品牌。