導言
帆軟專家智庫由帆軟旗下機構「帆軟資料應用研究院」創立，邀請來自不同領域的技術、業務和管理專家，旨在将各行各業優秀的數字實戰經驗，借助帆軟平台分享給更多的中國企業。
今年，我們将持續邀請企業及咨詢機構的知名行業專家、高校學者等共話數字化轉型。
本期我們邀請到方正中期 數字科技中心負責人 張志明老師分享企業數字化的四種形态、具體的演化路徑以及方正證券的數字化路線。
這篇文章雖然是筆者21年所寫，但文章内對于數字化的思考，企業數字化形态的劃分以及企業具體的演化路徑放到現在依然适用。
一、背景
方正證券2022年的規劃，明确将數字化提升為公司的重大戰略。然而，關于什麼是數字化，一千個人心中恐怕有五百個答案，另外有三百人心中茫然，還有兩百人對之嗤之以鼻，以為數字化不過是又一個噱頭。在這個背景下，金科團隊内部也展開了新一輪的讨論。
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二、回顧：數字化和資訊化有什麼差別？
21年7月，在部門的年中大會上，我在代表資料智能團隊發言的時候，試圖回答過什麼是數字化的問題，或者說，數字化和資訊化有什麼差別。
當時我總結了三點：
第一，資料是資訊化系統的副産品，數字化則将資料視為企業的資産。20年國家明确的将資料定義為生産要素，道理是一樣的。什麼叫生産要素？可以用來創造價值的東西叫生産要素。舉個例子，一個HR系統，裡面登記的員工資訊，就是這個系統的副産品。但是如果這份資料被用來訓練一個模型，進而預測員工的上升空間，那這份資料就産生了額外的價值。将這些資料妥善的管理起來，随着時間的積累，可發掘的價值會越來越大。
第二，資訊化是把線下的業務流程搬到了線上，工作流程沒有改變。比如原先買一台電腦，需要列印一份申請表，依次找部門負責人，CIO和CFO簽字。如果上了采購系統，就改成在電腦上送出申請，流轉到部門負責人，CIO和CFO那裡簽字。業務的流程完全沒有發生變化，人依然是關鍵的決策節點。數字化的系統，是由系統來驅動人，系統是有智慧的。是以，一個數字化的監控大屏是資訊化的，因為它僅僅是呈現，做複雜決策的是人。滴滴的車-客比對是數字化的，司機隻有接還是不接的選擇。
第三，數字化的系統，是建立在大量資料的空間和時間的連結基礎上的。這就要求企業将經營和營運所使用的各個系統的資料進行治理。沒有完成資料治理，沒有統一的抽象資料模型的公司，很難說是數字化的。
三、再思考：什麼是數字化
21年7月，我的團隊将助力公司數字化轉型作為小團隊的使命。到了22年，數字化轉型就已經上升成了公司級的戰略方向，方正證券的演化速度，絕對是首屈一指的。
在這個時候，有必要對“什麼是數字化”“什麼是數字化轉型”做一些更加深刻的探讨。21年7月的觀點，主要是在技術能力層面上，區分了資訊化和數字化。在這裡，我試圖更進一步，從企業中每一個人的角度上，去回答“什麼是數字化”的問題。
這個思考的主要結論，就是将數字化在兩個次元上進行了細分。
數字化的兩個次元分别是數字化的目标和數字化的對象。
數字化的目标
從數字化的目标出發，可以将目标拆解為數字化優化和數字化轉型兩部分。
- 數字化優化，指的是利用數字化的各種技術，優化效率，增加利潤，提升客戶滿意度等。舉例：方正證券的數字化目标，是通過數字化的網點管理和薪酬考核，在三年内降低營運成本30%，淨利潤翻一番。
- 數字化轉型，則是要創造出新的産品、新的服務，甚至新的業務模式。舉例：方正證券的數字化目标，是讓我們的每一個員工都成為一個全能的投行，可以承接理财、投顧、資産配置、期權衍生品，資産證券化，企業并購等各種業務。這個目标将依托一個強大的數字化虛拟投行中台的支援。
數字化的對象
從數字化的對象出發，可以分為業務數字化群組織數字化。
- 業務數字化的改造對象是公司的業務模式，業務主體和業務效率。
- 組織數字化的改造目标是公司組織自身的運作方式，比如溝通，協作，管理和經營。
很多新模式的公司的業務都是數字化的。比如幾乎所有的網際網路公司，業務上都是數字化原生的，特别是SaaS + PLG (産品驅動增長) + Lead Driven Marketing的公司，整個業務就是一台數字化的機器。獲客，轉化，交易，服務，全部都是數字化的，SaaS 本身就是數字化催生的商業模式。
但是，這些公司内部的組織，則未必是數字化的，甚至未必是資訊化的。
舉個例子，我20年入職方正證券的第一天，部門秘書告訴我：下午有一個會議。我說：那你給我發個日程好了。她說：我們沒有日程軟體，你可以用個小本記錄自己要開什麼會。我當時眼前一黑……雖說我司也不是網際網路公司，但是國内很多網際網路公司，一樣沒有日程系統，也沒有文檔協同，做一個ppt，幾十個版本發來發去，合并來合并去是常态。更别提财務、人力、采購、法務、銷售、市場各個職能部門之間數字化協同的障礙。
企業數字化的四種形态
綜上所述，當我們說企業數字化的時候，會分為兩個次元，衍生四種形态。
企業數字化具體的路徑
具體到一家公司，在确定數字化戰略的時候，目标一定要明确（寫下來的那種），自己瞄準的是什麼，以及執行的路線圖是什麼樣的。對于一個創新公司而言，首選的可能就是第一象限，業務的數字化轉型。對于傳統的金融企業而言，選擇就會比較多。我個人的思考，以下兩種模式都可以：
第一種，從組織的數字化優化開始，提升工作效率，增強員工幸福感，培養員工的數字化思維。因為數字化最大的力量是人，最大的障礙也是人。我們提出組織上雲，就是這個思路。在此之後，可以推進業務的數字化優化，這主要是金科條線用技術對業務部門賦能。讓業務部門看到數字化的好處，進而積極的擁抱數字化。這時候才有可能實作業務的數字化轉型。沒有具備數字化思維的業務部門的參與，業務的數字化轉型是不可能實作的。最後一步，颠覆組織的運作模式，推進組織的數字化轉型。這個過程可以形成一個閉環，持續的進行下去。
直覺的圖是這樣的：
第二種，就是同時在多個象限啟動數字化的程序，逐漸擴大範圍，加大深度，看起來就像漣漪一樣，一圈圈的擴散出去。
直覺的圖是這樣的：
方正證券22年的路線，大緻上是從組織的數字化優化和業務的數字化優化開始的：組織的數字化優化是飛書和Business Management Platform；業務的數字化優化是Business Operation Platform，營運中台，sCRM。
通過這個過程，一方面提升公司的數字化思維，鍛煉我們的隊伍；另一方面也積累業務的數字化轉型所需要的資料資産和平台架構。
四、總結
數字化有四種模式，分别是組織的數字化優化，業務的數字化優化，業務的數字化轉型群組織的數字化轉型。
從哪裡開始，到哪裡去，走多快，投入多少資源，都是企業必須要思考的問題。金融企業的金科團隊，掌握了較為先進的技術，有能力，也有責任在這個過程中，與公司其他部門協作，找出一條最适合于自身的道路。
不可否認的是，企業在數字化轉型過程中，總會不可避免地面臨許多業務挑戰。隻有采用合适的行業解決方案，才能從根源上事半功倍地助力企業降本提效。