近年來，國家相關部門也圍繞國有企業薪酬改革印發多份指引檔案，2023年5月，人社部印發《國有企業内部薪酬配置設定指引》（以下簡稱“指引”），結合國有企業深化改革的實際，從更好地宏觀指導和服務企業工資配置設定的角度，為國有企業建立完善内部薪酬配置設定機制提供了可借鑒參考的原則、規範、流程和方法。
本文将結合《指引》的内容，對國有企業内部薪酬配置設定指引的核心要點進行解讀。
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崗位管理
崗位管理和崗位價值評價是内部薪酬配置設定的基礎性工作，崗位管理主要是建立崗位序列，形成崗位發展與薪酬體系的對應關系;而崗位價值評估決定了崗位在企業内部的相對價值，它解決了薪酬的内部公平性問題。
分類設計崗位序列
崗位序列的劃分一般依據企業内部的組織架構、工作崗位性質和職責确定。
一般劃分為管理、專業等序列，也可以根據企業實際劃分為管理、技術、技能、營銷等。另外，崗位序列可進一步細化為崗位中類，規模較大或管理精細化程度較高的企業也可将崗位中類再細分為崗位小類。
崗位價值評價
确定崗位序列後，從崗位職責、創新要求、工作強度和條件、市場稀缺程度等次元開展崗位價值評估。
《指引》中提到了幾種方法，不同規模、結構的企業可采用不同的方式：
1、工作性質單一、崗位較少的企業：單排序法、配對對比法、因素比較法
2、規模較大、組織結構複雜的企業：要素計分法
解讀
國企内部薪酬配置設定要建立以崗位工資為主的基本工資制度，實行以崗定薪、崗變薪變。那麼，如何實作這樣的目标呢?答案是實施崗位價值評估。
企業通過崗位價值評估工作明确了崗位的相對價值，評估後的崗位價值差異決定了寬帶薪酬範圍，價值高的崗位，具有較高的薪酬範圍值。
目前，企業最常用的方法是要素計分法，它的核心是設計評價要素，主要包括對企業影響、知識技能、創造性、勞動強度、市場稀缺性等，各評價要素要賦予權重，明确各要素不同要求條件下的分值，展現出對于崗位價值的重要程度。
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職級評定
職級評定為暢通企業人才發展通道、職工定級定薪提供了重要依據。
職級等級設定
需要考慮企業發展階段、規模、職工素質結構等因素：
1、對于初創期或規模較小的企業，每個崗位序列可劃分3-5級
2、對于發展成熟或規模較大的企業可劃分5-7級或更多
任職資格要求
各層級職位的能力素質要求或者任職資格要求，一般包括四方面：
1、知識标準：通用知識和專業知識
2、行為标準: 組織協調、研究開發、實際操作技能等
3、能力标準：基本能力、管理能力、執行能力、專業能力、通用能力等
4、經驗标準：行業工作年限、組織工作年限以及工作經驗等
流動與晉升
結合不同類别崗位序列的相關性，在滿足任職資格條件基礎上，設計不同職業發展通道間轉換制度，明确不同職位通道的橫向流動對應關系。
《指引》中提到：
1、技術、技能類的職業通道最高可與内設部門正職相當，高精尖的高層次技術人才、高技能領軍人才可與企業進階管理崗相當。
2、職位職級聘任要有具體的任期規定，任期期滿時應當重新進行評聘。對任期評聘成績優秀并達到上一職級任職資格的優先予以晉升，考評合格的可保留原職級，考評不合格的降低職級。
3、特别針對企業具有重大貢獻或特殊人才，可以實行破格晉升，不受工作年限、資曆等要求限制，允許國企對進階人才保持一定的激勵靈活性。
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工資總額管理
集團工資總額配置設定
《指引》要求，集團公司需要根據子企業的功能定位和所處發展階段，對各級企業工資總額進行分類管理，分類确定工資總額關聯名額。
1、外部效益型子企業：主要選取利潤總額/淨利潤、營業收入、經濟增加值、淨資産收益率等經濟效益名額作為直接關聯名額，實行工資總額與經濟效益強關聯的機制。
2、内部效益型子企業：可以綜合選取利潤總額/淨利潤、營業收入和重點任務完成率、管理能力提升等名額作為直接關聯名額，原則上工資總額增幅不超過集團公司工資總額增幅。
3、對于支援保障型企業、初創期企業：适當淡化經濟效益名額的關聯，展現戰略哺育與支援的導向，可将重點任務完成率、管理能力提升等非經濟性量化名額作為直接關聯名額，保持工資總額增減相對平穩。
值得關注的是，對國有資本不絕對控股的混合所有制企業，集團公司應該視實際控制情況，對企業工資總額合理授權放權，賦予其一定的自主權，采取更靈活高效的薪酬管理方式。
員工工資配置設定
除從子公司的角度，對工資總額整體配置設定有不同傾斜外，對不同員工工資也有不同傾斜。
1、應向技術技能人才相對集中的子企業傾斜，且工資總額增量應優先用于技術技能人才工資增長。
2、集團總部職工平均工資增長幅度原則上應低于本企業全部職工平均工資增長幅度。
也就是說，總部職工平均工資偏高的，應結合企業實際要适當調整。
解讀
工資總額管理是國有企業人力薪酬闆塊管理的總綱，做好工資總額管理，國有企業的在激勵層面上才有了抓手和動力源。伴随國企改革深化，工資總額的管理改革也經曆了從“一到切”到“分類分級”、突出行業和企業特點、兼顧效率和公平。
在滿足工資總額管控要求的前提下，國有企業内部的薪酬管理劃分，必須是精細化的，如何高效落實？在人社部官網分享《數字化賦能國企人力資源管理——以應用紅海雲HR系統為例》一文中，介紹了通過引入紅海eHR系統這類數字化工具賦能國企薪酬配置設定的應用案例，一方面，依托薪資預算及執行線上化、智能化管理，實作總部對各機關人力成本的管理和監督，并及時進行超标預警，使薪資總額有效控制在企業計劃總額内。
另一方面，靈活設定分業态、分層級、分序列的市場化薪酬标準，建構與職責能力相比對、與企業類型相适應、與市場競争相兼顧、與經營業績相挂鈎的差異化薪酬配置設定體系，鼓勵下屬機關建立健全中長期激勵機制如員工持股、股權激勵、項目分紅、崗位分紅、超額利潤分享等制度；靈活自定義獎金激勵配置設定方式，幫助企業落實各級機關、部門、崗位的薪資激勵及薪資配置設定管理，探索完善企業職業經理人薪酬制度。
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績效管理
分類績效考核
《指引》進一步明确根據企業戰略定位和發展目标，結合不同功能和類别企業特點、崗位特點等實施分類績效考核，突出不同考核重點，合理設定考核名額集權重，确定差異化考核标準。
企業負責人考核
企業負責人的薪酬要與業績考核目标值強挂鈎，并開展業績和薪酬的市場雙對标：
1、根據企業負責人不同崗位職責的特點，合理确定企業負責人各薪酬結構比例，績效薪酬一般占總薪酬的60%以上。
2、業績升、薪酬升；業績降、薪酬降。其績效薪酬需根據業績考核結果确定。年度業績完成值低于上年的，薪酬一般應低于上年；考核不合格的，不得領取績效薪酬。
解讀
近年來，國企建立現代企業制度的改革步伐不斷加快，國有企業經理層報酬需真正展現“業績升，薪酬升；業績降，薪酬降”，如何有效銜接薪酬激勵與考核機制，也是國企薪酬配置設定機制改革深化的重要内容。
也有不少國企同樣通過數字化手段來推動薪酬激勵與考核機制完善，比如某大型央企集團利用紅海雲HR系統将組織績效與企業上司班子和上司人員綜合考核評價、企業負責人經營業績考核等内容結合，綜合評價相關人員在任期内的經營成果，可将考核結果與薪酬兌現管理制度挂鈎。同時，支援績效考核結果資料與員工調薪、獎金配置設定等子產品資料動态關聯，切實落實績效與薪酬關聯，實作考核結果與薪酬、崗位調整方面的挂鈎。
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薪酬機制設計
薪酬結構設計
内部薪酬主要包括兩個子產品，當期薪酬和中長期激勵。
1、當期薪酬：一般由崗位基本薪酬和績效薪酬等單元組成
崗位基本薪酬：一般以崗位、能力評價結果作為主要依據，根據經濟社會發展水準、企業生産經營狀況、企業薪酬政策、崗位價值和職位等級、市場薪酬水準等确定。
績效薪酬：主要展現職工實際業績和貢獻差别的單元，根據職工個人績效考核結果發放，具體可采取業績提成、計件工資、項目獎金、年終獎金等形式。
《指引》對績效薪酬的權重占比做了相應的規定：
1）管理、營銷崗位序列一般占比在60%以上
2）技術、技能崗位序列崗位一般占比在50%以下
3）金融企業進階管理人員一般占比在65%以上
2、中長期激勵：包括股權激勵、分紅激勵等形式。
解讀
績效薪酬是薪酬機制設計的重點。從規律上來看，績效薪酬占比要根據企業崗位特點和職位等級來确定，一般職級越高，越靠近市場前端，崗位基本薪酬占比越低，績效薪酬占比越高；職級越低，工作性質相對穩定，崗位基本薪酬占比越高，績效薪酬占比越小。績效薪酬可以采用個人績效薪酬和團隊績效薪酬兩種形式：
其一，直接配置設定至個人：按照企業整體的機關價值薪酬标準，由個人的權重價值系數、當期績效考核系數直接決定個人實際績效薪酬；
其二，二次配置設定确定：第一步，确定各部門績效薪酬總額，《指引》列出了确定部門績效薪酬總額的四種核定方式，非常具有指導性。第二步，部門績效薪酬總額确定後，根據個人工作價值和績效評價結果，确定個人績效薪酬配置設定額度。
薪酬水準确定
企業需要根據自身的發展戰略和階段，選擇合适的外部企業作為市場對标對象，合理确定薪酬對标分位值，确定企業薪酬政策。
1、薪酬對标政策
那麼，國有企業如何選擇合适的對标對象呢？應該根據自身在行業薪酬中的地位來确定，《指引》中提供了四條政策。
當然，除這四種方式外，國有企業也可以結合自身情況，選擇其他市場薪酬對标分位值，合理确定薪酬。
2、測算崗位薪酬
企業在擷取市場薪酬資料後，《指引》提供了三種方法測算崗位薪酬：居中趨勢分析法、離散分析法、回歸分析法等，企業可自行選擇。
解讀
薪酬水準的确定離不開對标，但不同崗位人才的對标，考慮的因素各不相同。比如：對研發、技術、營銷等方面難以擷取的專業人才，在進行外部市場對标時，要綜合考慮行業、地區或标杆企業薪酬水準；而對專業性要求不高，在市場上容易擷取的一般人才，可僅對标同地區市場薪酬水準。
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