近年来，国家相关部门也围绕国有企业薪酬改革印发多份指引文件，2023年5月，人社部印发《国有企业内部薪酬分配指引》（以下简称“指引”），结合国有企业深化改革的实际，从更好地宏观指导和服务企业工资分配的角度，为国有企业建立完善内部薪酬分配机制提供了可借鉴参考的原则、规范、流程和方法。
本文将结合《指引》的内容，对国有企业内部薪酬分配指引的核心要点进行解读。
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岗位管理
岗位管理和岗位价值评价是内部薪酬分配的基础性工作，岗位管理主要是建立岗位序列，形成岗位发展与薪酬体系的对应关系;而岗位价值评估决定了岗位在企业内部的相对价值，它解决了薪酬的内部公平性问题。
分类设计岗位序列
岗位序列的划分一般依据企业内部的组织架构、工作岗位性质和职责确定。
一般划分为管理、专业等序列，也可以根据企业实际划分为管理、技术、技能、营销等。另外，岗位序列可进一步细化为岗位中类，规模较大或管理精细化程度较高的企业也可将岗位中类再细分为岗位小类。
岗位价值评价
确定岗位序列后，从岗位职责、创新要求、工作强度和条件、市场稀缺程度等维度开展岗位价值评估。
《指引》中提到了几种方法，不同规模、结构的企业可采用不同的方式：
1、工作性质单一、岗位较少的企业：单排序法、配对对比法、因素比较法
2、规模较大、组织结构复杂的企业：要素计分法
解读
国企内部薪酬分配要建立以岗位工资为主的基本工资制度，实行以岗定薪、岗变薪变。那么，如何实现这样的目标呢?答案是实施岗位价值评估。
企业通过岗位价值评估工作明确了岗位的相对价值，评估后的岗位价值差异决定了宽带薪酬范围，价值高的岗位，具有较高的薪酬范围值。
目前，企业最常用的方法是要素计分法，它的核心是设计评价要素，主要包括对企业影响、知识技能、创造性、劳动强度、市场稀缺性等，各评价要素要赋予权重，明确各要素不同要求条件下的分值，体现出对于岗位价值的重要程度。
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职级评定
职级评定为畅通企业人才发展通道、职工定级定薪提供了重要依据。
职级等级设置
需要考虑企业发展阶段、规模、职工素质结构等因素：
1、对于初创期或规模较小的企业，每个岗位序列可划分3-5级
2、对于发展成熟或规模较大的企业可划分5-7级或更多
任职资格要求
各层级职位的能力素质要求或者任职资格要求，一般包括四方面：
1、知识标准：通用知识和专业知识
2、行为标准: 组织协调、研究开发、实际操作技能等
3、能力标准：基本能力、管理能力、执行能力、专业能力、通用能力等
4、经验标准：行业工作年限、组织工作年限以及工作经验等
流动与晋升
结合不同类别岗位序列的相关性，在满足任职资格条件基础上，设计不同职业发展通道间转换制度，明确不同职位通道的横向流动对应关系。
《指引》中提到：
1、技术、技能类的职业通道最高可与内设部门正职相当，高精尖的高层次技术人才、高技能领军人才可与企业高级管理岗相当。
2、职位职级聘任要有具体的任期规定，任期期满时应当重新进行评聘。对任期评聘成绩优秀并达到上一职级任职资格的优先予以晋升，考评合格的可保留原职级，考评不合格的降低职级。
3、特别针对企业具有重大贡献或特殊人才，可以实行破格晋升，不受工作年限、资历等要求限制，允许国企对高级人才保持一定的激励灵活性。
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工资总额管理
集团工资总额分配
《指引》要求，集团公司需要根据子企业的功能定位和所处发展阶段，对各级企业工资总额进行分类管理，分类确定工资总额联动指标。
1、外部效益型子企业：主要选取利润总额/净利润、营业收入、经济增加值、净资产收益率等经济效益指标作为直接联动指标，实行工资总额与经济效益强联动的机制。
2、内部效益型子企业：可以综合选取利润总额/净利润、营业收入和重点任务完成率、管理能力提升等指标作为直接联动指标，原则上工资总额增幅不超过集团公司工资总额增幅。
3、对于支持保障型企业、初创期企业：适当淡化经济效益指标的联动，体现战略哺育与支持的导向，可将重点任务完成率、管理能力提升等非经济性量化指标作为直接联动指标，保持工资总额增减相对平稳。
值得关注的是，对国有资本不绝对控股的混合所有制企业，集团公司应该视实际控制情况，对企业工资总额合理授权放权，赋予其一定的自主权，采取更灵活高效的薪酬管理方式。
员工工资分配
除从子公司的角度，对工资总额整体分配有不同倾斜外，对不同员工工资也有不同倾斜。
1、应向技术技能人才相对集中的子企业倾斜，且工资总额增量应优先用于技术技能人才工资增长。
2、集团总部职工平均工资增长幅度原则上应低于本企业全部职工平均工资增长幅度。
也就是说，总部职工平均工资偏高的，应结合企业实际要适当调整。
解读
工资总额管理是国有企业人力薪酬板块管理的总纲，做好工资总额管理，国有企业的在激励层面上才有了抓手和动力源。伴随国企改革深化，工资总额的管理改革也经历了从“一到切”到“分类分级”、突出行业和企业特点、兼顾效率和公平。
在满足工资总额管控要求的前提下，国有企业内部的薪酬管理划分，必须是精细化的，如何高效落实？在人社部官网分享《数字化赋能国企人力资源管理——以应用红海云HR系统为例》一文中，介绍了通过引入红海eHR系统这类数字化工具赋能国企薪酬分配的应用案例，一方面，依托薪资预算及执行线上化、智能化管理，实现总部对各单位人力成本的管理和监督，并及时进行超标预警，使薪资总额有效控制在企业计划总额内。
另一方面，灵活设置分业态、分层级、分序列的市场化薪酬标准，构建与职责能力相匹配、与企业类型相适应、与市场竞争相兼顾、与经营业绩相挂钩的差异化薪酬分配体系，鼓励下属单位建立健全中长期激励机制如员工持股、股权激励、项目分红、岗位分红、超额利润分享等制度；灵活自定义奖金激励分配方式，帮助企业落实各级单位、部门、岗位的薪资激励及薪资分配管理，探索完善企业职业经理人薪酬制度。
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绩效管理
分类绩效考核
《指引》进一步明确根据企业战略定位和发展目标，结合不同功能和类别企业特点、岗位特点等实施分类绩效考核，突出不同考核重点，合理设置考核指标集权重，确定差异化考核标准。
企业负责人考核
企业负责人的薪酬要与业绩考核目标值强挂钩，并开展业绩和薪酬的市场双对标：
1、根据企业负责人不同岗位职责的特点，合理确定企业负责人各薪酬结构比例，绩效薪酬一般占总薪酬的60%以上。
2、业绩升、薪酬升；业绩降、薪酬降。其绩效薪酬需根据业绩考核结果确定。年度业绩完成值低于上年的，薪酬一般应低于上年；考核不合格的，不得领取绩效薪酬。
解读
近年来，国企建立现代企业制度的改革步伐不断加快，国有企业经理层报酬需真正体现“业绩升，薪酬升；业绩降，薪酬降”，如何有效衔接薪酬激励与考核机制，也是国企薪酬分配机制改革深化的重要内容。
也有不少国企同样通过数字化手段来推动薪酬激励与考核机制完善，比如某大型央企集团利用红海云HR系统将组织绩效与企业领导班子和领导人员综合考核评价、企业负责人经营业绩考核等内容结合，综合评价相关人员在任期内的经营成果，可将考核结果与薪酬兑现管理制度挂钩。同时，支持绩效考核结果数据与员工调薪、奖金分配等模块数据动态关联，切实落实绩效与薪酬联动，实现考核结果与薪酬、岗位调整方面的挂钩。
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薪酬机制设计
薪酬结构设计
内部薪酬主要包括两个模块，当期薪酬和中长期激励。
1、当期薪酬：一般由岗位基本薪酬和绩效薪酬等单元组成
岗位基本薪酬：一般以岗位、能力评价结果作为主要依据，根据经济社会发展水平、企业生产经营状况、企业薪酬策略、岗位价值和职位等级、市场薪酬水平等确定。
绩效薪酬：主要体现职工实际业绩和贡献差别的单元，根据职工个人绩效考核结果发放，具体可采取业绩提成、计件工资、项目奖金、年终奖金等形式。
《指引》对绩效薪酬的权重占比做了相应的规定：
1）管理、营销岗位序列一般占比在60%以上
2）技术、技能岗位序列岗位一般占比在50%以下
3）金融企业高级管理人员一般占比在65%以上
2、中长期激励：包括股权激励、分红激励等形式。
解读
绩效薪酬是薪酬机制设计的重点。从规律上来看，绩效薪酬占比要根据企业岗位特点和职位等级来确定，一般职级越高，越靠近市场前端，岗位基本薪酬占比越低，绩效薪酬占比越高；职级越低，工作性质相对稳定，岗位基本薪酬占比越高，绩效薪酬占比越小。绩效薪酬可以采用个人绩效薪酬和团队绩效薪酬两种形式：
其一，直接分配至个人：按照企业整体的单位价值薪酬标准，由个人的加权价值系数、当期绩效考核系数直接决定个人实际绩效薪酬；
其二，二次分配确定：第一步，确定各部门绩效薪酬总额，《指引》列出了确定部门绩效薪酬总额的四种核定方式，非常具有指导性。第二步，部门绩效薪酬总额确定后，根据个人工作价值和绩效评价结果，确定个人绩效薪酬分配额度。
薪酬水平确定
企业需要根据自身的发展战略和阶段，选择合适的外部企业作为市场对标对象，合理确定薪酬对标分位值，确定企业薪酬策略。
1、薪酬对标策略
那么，国有企业如何选择合适的对标对象呢？应该根据自身在行业薪酬中的地位来确定，《指引》中提供了四条策略。
当然，除这四种方式外，国有企业也可以结合自身情况，选择其他市场薪酬对标分位值，合理确定薪酬。
2、测算岗位薪酬
企业在获取市场薪酬数据后，《指引》提供了三种方法测算岗位薪酬：居中趋势分析法、离散分析法、回归分析法等，企业可自行选择。
解读
薪酬水平的确定离不开对标，但不同岗位人才的对标，考虑的因素各不相同。比如：对研发、技术、营销等方面难以获取的专业人才，在进行外部市场对标时，要综合考虑行业、地区或标杆企业薪酬水平；而对专业性要求不高，在市场上容易获取的一般人才，可仅对标同地区市场薪酬水平。
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