人在職場，都有彼此的價值，判斷一個員工價值的高低，直接看他薪酬的高低就可以了。為什麼說，管理一門藝術呢？藝術的作用就在于此，在排兵布陣的過程中，有些高管可能不是真的高管，隻是一個位置、一頂帽子而已。
那麼就有人要問了，既然是虛職，為什麼還有人要做呢？道理很簡單，這個崗位價值不高，但崗位擺在那裡，早晚有一天在這個崗位上曆練過的人，都将一飛沖天，既然老闆畫餅，那麼就請大家接着，在你的人生履曆上有一個總監或者副總的亮點，那以後找工作、吹起牛來，也就可圈可點了。
咱曾經給一個制造業企業做過薪酬診斷和設計，用的就是這個方法，看似道理很簡單，真要統計分析起來，還要費一番腦子，因為民營企業老闆喜歡在年底悄悄地發紅包，至于紅包多少，很多時候也都是保密的，這在一定程度上，掩蓋了薪酬的真實性，很多民營企業工資單甚至都是值得懷疑的，一些高管的工資很低，一家人都靠一個人支撐，天天996，甚至007上班，又是外地偏遠地方來的，開着豪車，住着别墅，錢從那裡來，肯定是老闆通過各種管道給的。
通過這個診斷後的崗位價值架構圖，大家就知道每個人在企業裡面的真正位置了，為什麼人家一個小小的主管敢怒怼總監和副總，因為人家價值所在，你做總監或者副總，無非是因為崗位需要而已，說白了，就是一個冒充湊數的，或者幹脆就是你心甘情願想來鍛煉的，這跟價值無關。當然了，這樣的價值分析之後，你也就知道了，為啥總有人上班摸魚，摸魚者知道自己幾斤幾兩，幹多幹少都是一個樣。
像上面這個組織架構就是不合理的，你讓一個部門經理拿着基層主管的薪資，估計人家心中也是一百個不樂意，一般來說一個崗位的層級最多也就是上中下三個級别，讓一個HR總監拿着中層的薪資，她們心裡是十二分不樂意的。可是，很多時候，實際情況就是如此，HR們再怎麼抱怨自己是後娘養的，都沒用。
判斷一個公司薪酬是否合理？關鍵就看兩個崗位之間的薪酬距離是否過大，什麼叫緊鄰崗位之間薪資差距過大呢？一般來說，兩個相鄰崗位之間薪資差距超過5K，就說明這個兩個崗位之間的薪資設計失衡了，需要進行調整。這裡請注意，高層崗位不在此列，因為總監、副總以上的高層職位，應歸屬經營管理層面，不應該與中層及以下崗位的薪資混為一談。
對于初創型或小型公司而言，從對公司價值大的崗位依次進行排序，不如營運總監、營運經理、品牌經理、營運主管、媒介經理、設計師、客服、倉管員等，這些崗位的薪資是一路下降的，這種降序排列就是基于公司對崗位價值的認可，對于尋找工作的朋友們來講，你無論個人能力有多大，如果應聘的不是絕對進階的崗位，超越期待的薪水是拿不到的。
對于稍微有點規模的企業，一般咱定義為産值＞3億元，或人數超過100人的企業，就不能玩初創型或小型公司的玩法了，這個時候就需要進行市場定價法來确定公司内部人員的薪酬，否則的話，貴公司不僅招聘不到需要的人才，還免費給外部企業源源不斷培養人才，因為貴公司給的薪資水準足夠低，甚至遠低于市場水準，在公司進階或者核心崗位上的人員，鍛煉一下就都離開了。
當然了，市場定價法也有其局限性，畢竟決定崗位薪酬價值的還是企業的支付能力，而且外部薪酬價值也跟企業内部薪酬價值有一定差别，企業也不可能完全照搬外部崗位的定價進行人才招募和内部加薪。那麼，該如何處理這個問題呢？因素評估法，就是一個比較好的方法，比如從責任、知識/技能、主觀能動性和工作環境四個次元出發，對崗位價值進行評估。
在選取好崗位評估次元之後，對照各個崗位進行評價因素權重設計，崗位價值取決于兩個次元：
- 知識/技能用于判斷崗位人選對工作的勝利力，包括對未來工作改善過程中所具有的上司力和學習力預判，這個比重大概50%；
- 主觀能動性用于判斷崗位人選對于工作的積極态度和興趣，因為你永遠無法叫醒一個裝睡的人，也就是成就的動機非常重要，這個比重大概占35%。
總之
崗位的薪酬價值評估意義非比尋常，企業内部越是管理紊亂，越是需要重視薪酬的價值評估工作，這裡也要重點給大家說一嘴，崗位的薪酬價值評估，今天隻是點到即止，具體實施工作還是要結合企業的規模、發展階段、所處行業和企業特質等情況進行。
越是歲末年初，越是企業組織架構發生變化，越是VUCA，越是需要企業的主要負責人和HR對崗位進行新一輪價值評估，尤其對于那些處于經濟下行周期，人力成本高企的企業，越是需要重視這項工作，千萬别讓薪酬成為企業發展和存續的包袱。