華為内控“穿美國鞋不打更新檔”，任正非：IBM顧問不要太顧忌面子，哪個組員不聽話就把他開除出去

作者 | 咔  嚓

來源 | 藍血研究（lanxueyanjiu)

攝影 | 潇潇楓葉

華為的内控體系，跟國内很多企業的建構方式不同。其基于組織架構和運作模式，設計并實施了内控體系，其釋出的内控管理制度及内控架構适用于公司所有流程（包括業務和财務）、子公司以及業務單元。該内控體系向IBM學習，基于美國COSO 模型而設計，華為将内控體系的建設稱之為：穿美國鞋，不打更新檔。

華為在《關于IBM内部控制實踐介紹及EMT對華為内控建設的指導意見》中對IBM内控實踐做了如下分析：

01

IBM為什麼需要内控

IBM上司層早就意識到，要實施有效的内控絕對不是件很容易的事情，在設計和執行内控過程中需要付出高昂的成本。如果可以選擇，IBM可能不會花費那麼多資金和進階管理層的精力去關注控制。但随着企業業務規模及業務複雜度不斷地增加，尤其是全球業務的增長，内外部風險也在逐漸增加。如果沒有内控支援，企業将不能做大，利潤也不會增加，還可能由于效率低下和舞弊而增加損失。按照IBM顧問個人的了解，内控就像企業的“紅綠燈”，沒有人希望受到它的限制，但沒有“紅綠燈”，整個企業将可能陷入一片混亂。

02

IBM内控是否有效

IBM許多内控的觀念及方法與華為有很大不同，但IBM運作多年經驗證明，IBM内控是非常有效的：

1、建立良好的内控環境是進階管理層的重要職責之一。

IBM各級管理層一緻認為良好的内控環境是有效實施内控的基礎，并且經過多年努力目前已經形成了良好的内控氛圍。在IBM，進階管理層（包括審計委員會）是建立内控環境的首要責任人。内控環境包括多方面的内容，其中包括：通過“高管基調”等方式強調内控的重要性，明确業務管理層/流程Owner是内控的第一責任人，并将内控設計和執行的有效性納入各級管理者的PBC名額中進行考核等。

2、IBM實施全球流程負責制（Global Process Ownership），確定流程在全球的一緻性。

IBM引入全球流程（Global Process）的理念，這些流程在全球任何國家或地區都是相同的。每個全球流程都有一個向總部彙報的全球流程Owner，這些全球流程Owner都是公司的進階管理人員，由公司正式任命。流程Owner與業務管理層共同對流程設計、推行和過程記錄的有效性負責，及時更新和優化相關流程，并通過遵從性測試（Compliance Testing）監督流程的執行狀況。每個國家都明确相應的國家級流程Owner，并通過全球流程Owner準許。某些特殊情況下，有些國家可能要執行自己特有的流程或需要對全球流程進行調整，IBM要求對其中任何與全球流程中關鍵控制不同而造成的更改，都必須得到全球流程Owner的準許。

3、各流程/業務都有自己的内控組織或角色，協助流程OWNER/業務管理者承擔起内控職責。

IBM除了IA（Internal Audit，内部審計）之外，還有BC（Business Controls，業務控制）及Line Controls（運作控制）兩種内控角色。

BC組織主要負責公司的内控體系架構的建立和維護，協助管理者建立和維護良好的内控環境，及進行關鍵控制點（KCP）和内控工具方法等知識的教育訓練。BC人員隻有少部分留在總部（CHQ BC），而大部配置設定置在全球的流程線、業務/區域線（Line BC）以便于協助各級管理層建立并完善内控系統。

Line Controls是由業務運作人員專職或兼職擔任，幫助本領域的業務管理層/流程Owner實施日常内控管理，主要的職能包括記錄及維護流程運作，實施遵從性測試等。

IBM的IA組織獨立于業務及流程之外，行使對公司内控體系進行獨立評估的職責。IA部門雖然設定在CFO下面，但業務上直接向審計委員會彙報，非常獨立。

4、有效的内控測評及問責機制，保證内控設計及執行的有效性。

IBM内控測評機制主要包括SACA（Semi-Annual Control Assessment，半年控制評估）和打分審計（Rated Audit）。SACA報告結論分為“滿意”、“尚可”及“不滿意”的評級。打分審計報告的結論分為“滿意”和“不滿意”。

SACA是一種内控自評機制，在各級BC組織的協助下由業務管理層/流程Owner負責實施，目的是各級管理者通過這種方式主動自我暴露所轄領域的内控問題。如果某領域的SACA結論是“不滿意”，通常會給予12個月的改進期，期間不會安排對該領域的審計，直到其SACA的評分結果為“尚可”或“滿意”。

打分審計由IA組織執行，以獨立評價内控的有效性。通常，不好的審計結論意味着相應管理者考評成績的降級及問責。比如，如果某領域在12個月内兩次審計結論是“不滿意”，那麼該領域最高管理者（通常包括業務線和流程線的最高管理者）将被邀請到審計委員會做出解釋，但這種情況一般不會超過兩次。

03

華為内控指導意見

2007年，華為EMT對内控建設做出了如下指導意見：

1、EMT很欣賞IBM這套内控體系，華為内控體系建設就是要穿美國鞋 ，在内控系統建設上不打更新檔，要從頭做起。在組織與流程不一緻時，以改組組織以适應流程。在任的所有幹部，了解這套系統的人就上崗，不了解的人就下崗，不講資格、資曆，要用一些明白人向IBM學習把這套體系建立起來。

2、華為的内控審計系統可以推翻重來，不要在現有的内控基礎上作。需要完全按照IBM的内控實踐，重新起草華為的《内控管理制度》，并作為内控建設的綱領性檔案推行，制度起草不必受制于華為已簽發的原有相關檔案。

3、成立公司級的内控制度檔案起草及推行小組，并進行任命。該小組的組長是任正非，副組長為Dennis Haywood（IBM顧問），組長全權授權副組長起草檔案。另指定一名EMT成員擔任組長助理，負責調配資源和配套支援，其他所有人隻能當組員。IBM顧問不要太顧忌組員的面子，哪個組員不聽話，就把他開除出去。

4、為保證内控管理變革的有效推行，首先要建立一個良好的内控環境，要從公司各級管理層做起。要選用了解IBM内控管理系統的幹部上崗，不了解的幹部要予以替換。各級幹部要加強對IBM内控管理流程、方法、經驗等知識的學習。要按照IBM内控的标準通過網上、學習班等各種方式對各級幹部進行内控應知應會考試。對未通過考試的幹部，将當機調薪，不能升職，并限期通過，限期内仍不能通過考試的，将予以替換。

5、為了不斷傳播和強化各業務管理者的内控意識，要建立相關的幹部職業發展通道和幹部輪換制度。讓有業務經驗的人到審計監控體系工作，并不斷輸送有内控經驗且績效好的審計監控人員到業務部門擔任管理職位。

公司重視基本的流程制度，但最重視的是内控體系。公司除了要設立基本的流程制度，還要制定相應的問責機制。比如：什麼做了，會有什麼相應的問責措施等，且問責及處分不隻限于下面的責任人，還要處分主管這項業務的進階負責人。

04

華為内控“三層防線”實踐

基于IBM的管理實踐及顧問導入，華為以IIA架構為基礎，建立了華為自己的内控與風險管理“三層防線”及優化方案。

任正非親自在内部會上對此做了如下解讀：

一、加強第一層防線建設的目标絕不動搖，堅持逐漸走向流程責任制，逐漸給流程Owner賦權。代表要轉身為總經理，承擔好綜合經營責任的基本要求。

第一層防線，在業務運作中控制風險，是最重要的防線。我們90%以上的精力是要把第一層防線建好，既要有規範性，又要有靈活性，沒有靈活性就不能響應不同的客戶服務需要。最終目的是要讓業務主管承擔起内控責任，比如是經營責任人，那也就是内控責任人，層層級級都應該這樣。過去的管理者不承擔内控責任，現在要逐漸考核承擔起内控責任來。

代表要轉身為總經理，内控管理是承擔好綜合經營責任的基本要求。以前代表主要是搶單的銷售代表，而成為總經理後，他們是綜合經營者，所承擔的責任目标轉換，自然就重視内控了。從代表成為總經理，首先他要轉身，現在為什麼轉不過來呢？代表提拔回公司，依舊是到片聯、到銷售組織去，而其他組織的人員也去不了代表處當代表，說明我們的幹部選拔上有問題。

将軍要學會系統性作戰，關鍵過程行為考核是用于選拔幹部，内控管理也是重要的考核名額。我們發獎金的時候，多考慮責任結果，這人會搶糧食，搶了糧食，那叫英雄；但是選拔幹部、能不能升官的時候我們還要考察關鍵過程行為，要知道有哪些責任，将軍要學會系統性的作戰。

資源池應該有資格管理，他們回到資源池備用時要考試認證，涵蓋的類别都要過關，包括内控。考一次，他們就知道要承擔起這個責任。資格考試考的好不是要漲工資，也不是發獎金，隻是給你一個機會上戰場作戰。作戰回來，關鍵過程行為用于幹部評價和選拔。比如這人工程做得好，管他扭沒扭屁股，人家沖鋒在前，做出成績就可以多評獎金。但我們要選拔将軍時，從關鍵事件的過程行為中分析他是不是可以擔起責任。這樣把兩種人分開來，對于不想當将軍的人，逼着他“之”字形成長，是浪費成本。如此一調整、一管控，自然有想當将軍的人。将軍就要學會系統性作戰，一次、兩次可能做不好，但三次總會做好的。

公司流程要做到既簡化又有效，最主要的監管還是在流程中。流程本身就是防線，完善了流程就已經建立良好的防範系統。打通流程，是我們矢志不移的奮鬥目标。現在我們有些流程做得很繁瑣，而且很多人不看前言後語就簽字，不擔責，就說明這個流程沒有意義。流程部門主管一定要有基層實踐經驗，沒打過仗，如何為作戰組織服務？流程有效，不一定是數量多，也不一定要流程長。流程簡化，每個環節都要起到有意義的關鍵作用，最主要的監管是在流程中。

二、第二層防線，針對跨流程跨領域進行高風險拉通管理，要擔負起方法論的推廣，大量幹部接受内控賦能後走向前線。

為第一層防線大量提供方法論，大量補充、循環和培養幹部。我們要确認流程責任人的責任，SACA是對責任人的評價，我們要去幫助他們做些試點，建立起流程監管的制度、崗位、角色，并發揮作用。同時，建立金種子計劃，通過實踐比如iSales、配置打通傳遞上ERP，一個個國家推，成功了，就一分為二，就從這個地方補充到其他國家打仗去。新的打了勝仗以後，又産生一批人，就這樣幹部螺旋式洗澡，把優秀的人洗上來了，培養金種子。一大批新的幹部提拔，都是有成功實踐經驗的，為什麼不能接管代表處？為什麼不能接管華為公司的總部？雄赳赳，氣昂昂殺回總部來。誰說二十幾歲不能當将軍？

第二層防線實際是幫助别人建立起正确的業務組織進行拉通管理，而不是具體事情監管，幹預業務太多自己越做越大。我們要讓業務火車快速的跑，就拿工程稽查來說，一線有待上崗管理者，代表處采購委員會主任上崗前，大項目傳遞項目經理在傳遞項目啟動前（有很多老員工在基層幹過很多年）。抽到工程稽查參加教育訓練，工作一段時間，就算是賦能了，賦能就上前線，就擔負起責任來。工程稽查要擔負起教育訓練幹部，提供方法，讓一線擔起責任來。

三、第三層防線通過審計調查，對風險和管控結果進行獨立評估和冷威懾。

第一層防線要把絕大部分工作做完，但他們可能有疏漏，由第三層防線監督，通過對疏漏的檢查，一個是建立威懾，一個是修補漏洞，還可以請外部機構來檢修堤壩，第三層防線永遠不會消失。第一道防線建設好後，第三層審計應該沒多少事幹，而不能是第一層做得一塌糊塗，後面依靠審計。番茄爛就爛了，大家對這個爛番茄沒什麼反應，那這個番茄完全沒有意義，從流程組織建設上，就應該去摘掉它。一旦發現，無論大小案子，審計去查的時候，連一個螞蟻蛋都不能放過，這樣建立起冷威懾，來配合第一層防線的建設。

四、三層防線的組織職能調整循序漸進，在2014年先拿出方案試點，2015年回顧和調整。

當建立了第一層防線後，就把現在第二層的一部分責任轉移給第一層，第二層的責任是看沿着流程走的都走好了沒有，好了第二層就不需要了，就合并至第一層防線中；發現還要重拳打擊某些癌症點的時候，第二層又和第三層結合起來。是以，我們的重心是在第一層防線上，第一層防線過程中既要有規範性，又要有靈活性。

我們在建設思路上，要學習三層防線這種頂層架構的設計方法。上層設計好後，拿出實施方案後再推廣，推不動，我就派一群幹部接管你這個組織，接管的幹部回來參加工程隊，上戰場邊打仗邊教育訓練，又産生種子。你們不要急于求成，要經過讨論後再推行，避免出現問題後再回頭還有好多漏洞要補，這補漏洞的過程實際上更慢。

你們都看到我在法國答記者問，我不認識韋爾奇，我的老師是IBM，韋爾奇是多元化，我們公司不提倡多元化。IBM教我們爬樹，我們爬到樹上摘了蘋果。謝謝Phil，非常好！

05

2013年華為内控管理要點

華為在以上指導意見和内控方案的基礎上，釋出了《2013年華為内控管理要點》，至此，華為内控體系基本建構完成。

要點如下：

一、繼續圍繞“促經營、防腐敗”的内控工作目标，聚焦在重複發生的TOP經營痛點問題上實施流程改進，擷取經營管理收益、遏止腐敗。

1、各級管理者和流程Owner應基于CT與SACA、審計、稽查等發現的問題，在相應的ST會議上研讨，識别出自身的TOP内控問題；

2、對于每一個TOP問題，須指定明确的業務改進責任人，負責具體改進計劃的制定與執行；

3、所有TOP問題的改進應基于流程（本地化）、規則的釋出與執行，改進的效果通過内控BC、審計、稽查的結果來驗證；

4、内控BC負責協助各級管理者和流程Owner實施TOP問題的改進，并例行對改進進展進行監督和報告，對于已改進的問題在BCIT系統中驗收關閉。

二、内控管理的關鍵是建立内控責任體系，這是内控的核心工作。各級管理者和流程Owner是所負責業務領域的内控第一責任人，必須主動承擔起自己的内控責任。

1、全球流程Owner負責建立基于流程的授權、行權、問責的内控責任體系，釋出明确的業務問責制度，并層層落實内控考核要求；

2、各級管理者和流程Owner應建立内控獎懲機制，對于内控管理做的好的予以激勵，對于需要改進的可以發放紅黃牌警示、責其進行内控述職；

3、各級CFO必須協助相關管理者和流程Owner建立内控責任體系。

三、各級管理者和流程Owner需持續提升CT、SACA、PR等内控工作的品質和真實性，實作内控的自我管理。

1、各級流程Owner應月度實施CT并季度報告，内控BC負責對CT工作品質進行例行抽檢複核；

2、各級管理者和流程Owner應從主動管理風險的工作需要出發，不定期組織PC/BC實施PR自檢工作，以發現問題并及時改進；

3、各級管理者和流程Owner應基于日常内控管理工作，每半年實施SACA并報告，内控BC負責對SACA結果進行複核和品質回溯。

四、要關注存貨管理、傳遞管理、采購管理、合同品質、行政管理、管道管理、資金稅務等高風險業務。各高風險業務相關的流程Owner應加強和持續開展“内控上前線”工作。

1、内控工作應聚焦高風險業務開展建設和改進，高風險業務的管理責任人應建立跨流程的聯合内控改進工作組，持續實施内控改進；

2、内控工作應深入到業務中去，跟随服務，在炮火中前進，實作快速運作流程與合理監管，最終讓“内控在前線”，以比對一線的業務場景，建立适用的本地化流程與規則，并将内控責任持續傳遞、分解到一線的項目、崗位。

五、全面推行和落實KCFR(關鍵财經控制要素)工作，加強财務支撐和監督，拉通業務與财務流程，確定公司内控的有效性以及财務資料的真實準确、資金資産的安全。

1、KCFR是落實業務和财務流程拉通，支撐資金資産安全、經營結果改進和提升财務報表準确性、完整性的有效保障。

2、在日常的内控工作中，要主動識别、全面執行KCFR的要求（含KCFR方案本地化後的要求）。

3、各級管理者和流程Owner要将業務和财務流程的拉通作為本部門的重點工作之一，通過設立财務或業務名額來衡量KCFR的執行效果，不斷改進優化，并通過例行CT/SACA等手段來及時監督、提高KCFR的遵從率。

六、持續加強内控BC/PC組織與能力的建設。

1、對于内控管理較差、風險較高的流程，相關流程Owner應設立專職化的PC團隊以快速提升内控管理水準，實作有效監控；

2、各級管理者應加強内控BC組織與能力的建設，以更好的實施内控支援、監督和報告工作。

藍血研究院公開課

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