關鍵對話：如何高效能溝通

按自己希望的方式生活不叫自私，要求別人按照自己希望的方式生活才叫自私。——魯斯·倫德爾

關鍵對話指的是兩人或多人之間的一種讨論，這種讨論具有三個特點：1）高風險；2）不同觀點；3）激烈情緒。

采用機智的說服和友善的關注來解決問題。

練習并不會帶來完美，隻有完美的練習才會帶來完美。

關鍵對話高手知道如何指出老闆的問題而不會被炒鱿魚。

對于經常面對關鍵對話，而且能夠輕松化解問題的高手來說，他們總是能夠明确表達充滿争議甚至是風險的觀點，而且能保證對方完全了解自己的意思[淡定]。

關于提升企業表現的問題，很多管理者的觀點其實都是錯誤的。他們認為，企業的生産率和表現隻與公司規定、工作流程、管理結構或政策體制有關。是以，當公司的軟體産品無法及時發貨時，他們會針對其他企業的開發流程調整自己的進度；當生産率停滞不前時，他們調整的是績效管理體系；當團隊之間合作不暢時，他們想到的是結構重組。

問題出現的真正原因根本不在于企業的流程、體系或結構，而是在于員工的行為。要想實作真正的企業變革，關鍵并不在于實施新的流程，而在于促使員工更好地承擔起在生産流程中應負的責任。

在糟糕的企業中，表現不佳者無人關注，充其量被換到另一個崗位繼續混事兒。在一般的企業中，最終要面對各種問題的是老闆。但是在優秀的企業中，每個人都會督促其他人承擔責任，無論對方的職位有多高、權力有多大。

對于生活中的重要問題而言，每個人都會有和他人不同的看法，但并不是每對情侶都會是以分手，真正導緻這種結果的是他們讨論問題的方式！[心平氣和]

當我們長期掙紮于不健康的對話方式時，我們内心郁積的負面感受、我們承受的痛苦情緒以及我們忍耐的打擊煎熬，最終會慢慢摧垮我們的健康。

有些人的名字被一兩位同僚提起過，有些人被五六位同僚提起過，這些人無疑是具有一定影響力的，但還不足以成為我們想尋找的對話高手。還有一小部分人，他們的名字被30多人以上的同僚提起過，這些才是我們要研究的目标，他們無一不是所在行業的意見領袖。在這些意見領袖中，有些人是管理者和監督者，但更多的人其實隻是普通員工。

我能和你讨論一個問題嗎？

奶奶端上一塊加冰淇淋的蔬菜餅，笑眯眯地問：“喜歡嗎？”實際上，她真正想問的是：“你喜歡我嗎？”當我們毫不猶豫地說出讨厭青菜，看到她臉上吃驚而受傷的表情時，我們不由地暗自警告自己：“從今往後，如果必須在說實話和顧面子之間做出選擇，我一定要加倍小心！”

成功的對話關鍵在于相關資訊的自由交流[沉默和猜測都是不利于對話的。]，即雙方願意公開坦誠地表達自己的看法、分享自己的感受、說出自己的猜測。即使要表達的觀點是充滿争議或不受歡迎的，他們仍願意并且能夠積極和對方分享。

在很多情況下，當上司或老闆固執己見、表現得高度自信時，人們往往傾向于抑制内心的真實想法，不敢冒犯具有權力的上級。

違心服從的人仍然保留着自己的看法。

如果我們在對話中陷入争吵、敵對、逃避或是表現得漠不關心，那是因為我們不知道該如何和對方共享觀點。

在家庭生活中，我們會和自己的另一半上演“冷戰”遊戲。這是一種非常殘忍的做法，為了吸引對方的注意力，我們總是故作冷淡。（這種思維方式簡直是奇哉怪也！）

富者越富，貧者越貧，原因是富裕者會更加努力，而貧窮者已經習慣了得過且過[要勇敢打破慣性思維]。

注意，你要做的不是買完這本書，把它交給你的夫妻或同僚，告訴他們：“這本書對你很有幫助，特别是我在其中畫線的部分。”而是應當搞清楚如何讓自己從這本書中受益。那麼到底該怎麼做呢？我們又該從哪裡開始呢？怎樣才能讓自己遠離錯誤的做法呢？

生活就是一個巨大的競技場，裡面有無窮無盡的比賽，我們必須時刻不停地和身邊的人展開競争。可以說，我們早在懵懂未知的年紀就已經形成了要戰勝他人的欲望。

在對話過程中，有沒有一種方法既能夠解決問題，又不會傷害或冒犯對方？

記住，你唯一能直接控制的人隻有你自己。

沒有一個無賴認為自己是無賴，自知之明簡直是一種美德。

對對話機制來說，阻止觀點交流的最大元兇莫過于恐懼感了。當你擔心對方拒絕接受你的看法時，你便會表現得非常強勢，迫使他們接受自己。當你擔心說出真實看法會受到某種傷害時，你便會猶豫畏縮，隐瞞内心。顯然，無論是對抗還是逃避，這些反應全都是由恐懼感催生的。與此相反，隻要在對話中營造出足夠安全的氣氛，你可以随心所欲地讨論任何問題，對方會全神貫注地聆聽你的看法。同樣，如果不怕受到攻擊或羞辱，你可以坦誠接受對方的任何觀點而不會産生抵觸情緒。

面對别人的贊美，你會多疑地反問：“你說我氣色不錯是什麼意思？是在取笑我嗎？是想羞辱我嗎？”看，當你感到失去安全感時，對方善意的話語也會被你當做威脅。

當理性思維中心保持活躍狀态時，你不會再像白癡一樣犯錯，而是很有可能順利完成關鍵對話。

當人們感到失去安全感[沒有被别人接受和信任]時，他們往往朝向以下兩種錯誤做法的方向走去。他們要麼陷入沉默（拒絕進行觀點交流）要麼訴諸言語暴力（試圖強迫對方接受其觀點）。

要密切關注自己也不容易做到，畢竟你又不能跳出自己的身體客觀地觀察自我，誰讓我們的眼睛無法審視自己呢？

一臉受傷的神情。

隻有密切關注自己的做法以及這些做法造成的影響，你才能在必要的時候改變行動政策。具體一點說就是，你應當關注自己的做法對安全氣氛産生的是積極影響還是消極影響。

要想解決問題就必須對問題進行讨論，而且不能帶有任何掩飾、虛僞和欺騙的成分。

關鍵對話會出錯并不是因為對方不喜歡對話的内容，而是因為他們覺得對話内容（哪怕是以溫和方式表現）表明你有不軌的意圖。當對方感到你想傷害他們時，他們怎麼可能有安全感呢？在這種心理作用下，你的每句話都會顯得非常可疑，就連一句最平常的“早上好”也會被誤解為諷刺或譏笑。

要想避免和上司起沖突，你應當尋找足夠激勵上司、讓他願意傾聽問題的共同目的。

當人們感到不受尊重時，他們會變得非常情緒化，從恐懼變得憤怒異常。然後，他們會采用生悶氣、罵罵咧咧、大聲咆哮或言語威脅等應對方式。

當你犯下傷害對方的錯誤時（如忘記通知員工），你應當向他們道歉。在道歉時，對于你的做法為對方帶來的麻煩或痛苦，你必須表示真誠的歉意。

當對方誤解你的目的時，千萬不要在這個問題上和他們争論。正确的做法應當是利用對比法消除誤解。說明你不希望如何，恢複對方的安全感，然後繼續展開對話。記住，安全感永遠是第一位的。

這對夫婦會做出兩地分居的決定，丈夫在工作地生活，妻子和孩子仍留在家鄉生活。不過這種安排顯然差強人意，甚至可以說是很糟糕的解決方案，因為這樣會為整個家庭帶來很多嚴重問題，甚至有可能導緻離婚。

我更喜歡你抱我的感覺，而不是總想着親熱。

問題不在于你如何玩遊戲，而在于遊戲如何玩你。

是她惹你不高興還是你和自己過不去啊？

讓你産生情緒的隻能而且永遠是你自己。

在出現強烈情緒時，如果你無法駕馭它，就會成為它的俘虜。

她翻着白眼揚長而去。

壓抑情緒都是非常危險的舉動，它們早晚會從你的心底悄無聲息地蔓延出來，以極具破壞力的方式展現到對話當中。

世事本無好壞，皆因思想使然。

在受害者想法中，我們會誇大自己的無辜；在大反派想法中，我們會過度強調對方的錯誤或愚蠢之處。我們的目光隻盯着他們最邪惡的動機和最差勁的能力表現，完全忽略他們身上任何善良中立的意圖和突出的表現。在虛構這種想法時，給對方貼标簽是最常用的方法。[一切都是人類的幻想，本來就不存在的東西。]例如：“不是吧，那個蠢蛋竟然又給我殘次的物料！”給對方貼上帶有某種“特色”的标簽，我們便心安理得地認為自己打交道的對象是個愚蠢十足的家夥，而不是具有複雜心理情感的正常人。

當自己犯錯時，我們會炮制受害者想法，表明自己的意圖是單純善良的，頂多是好心辦壞事而已。例如：“我是回家晚了，也沒給你打電話，可我不能讓公司失望啊！”與此相反，當對方傷害了我們或是給我們制造了麻煩時，我們會抛出大反派想法，虛構他們的邪惡目的，誇大他們的錯誤表現。例如：“你怎麼這麼粗心！你可以給我打個電話說一聲晚回家嘛。”

我們往往認為，坦誠相告會破壞人際關系，是以還不如保持沉默，得過且過。

如果能把對方描述成錯誤的，把自己描述成正确的，那我們就能輕松擺脫困境。而且，把對方描述成怪物之後，我們便可以心安理得地對他們進行羞辱和謾罵。

如果我們不願承認錯誤，就必然會想辦法證明自己的行為是合理的。這時，我們就開始耍小聰明了。

這個‘混球’！竟然不讓我插隊！

你沒有完成分内的任務，覺得應該主動承認，但看到其他人都閉口不言，于是也保持沉默。

你覺得應該認真傾聽别人的看法，但總是表現出抵觸情緒。

你發現某人的方案中存在問題，覺得應該指出但沒有這樣做。

你知道同僚需要自己手中的資料，但沒有向對方提供。

你的同僚總是把難做和無聊的任務丢給你去做，你經常向親友抱怨自己在工作中被人利用。但是，你沒有提到的事實是，每次老闆誇你勇于承擔重任時，你都樂得合不攏嘴。[拒絕責任，獨攬榮譽，這是多數人的行為，即使是理性的人，有時候也沒注意到自己已經進入了這個圈套。]你對同僚什麼都沒提起過，最多隻是暗示過幾次。

維持對話意味着，不管你多麼懷疑對方，在對話中都不能破壞對他們的尊重。同樣，你也不能用威脅和指責的方式破壞對方的安全感。

“綜合式陳述法”，具體包括：分享事實經過、說出你的想法、征詢對方觀點、做出試探表述、鼓勵做出嘗試。[正确的溝通交流方式，如果遇到無法開始的交流，可以使用這些步驟。]

分享事實經過。從最少争議、最有說服力的事實談起。

說出你的想法。說明你根據這些事實得出的結論。

征詢對方觀點。鼓勵對方說出他們看到的事實和産生的想法。

做出試探表述。承認這些結論隻是你的想法，不要假裝是事實。

鼓勵做出嘗試。建立安全感，鼓勵對方說出不同甚至對立的觀點。

事實，即事件的實際情況。

如果你想說服他人，注意不要一上來就在對話中抛出個人想法，你應當在事實的基礎上展開對話[實事求是]。

别色迷迷地盯着我！

你必須先羅列事實，然後提出看法，同時要注意你的陳述方式，表明這隻是一種你的看法而不是确定的事實。

如果你的對話目的是自由交流觀點而不是證明自己正确，是為了做出最佳決策而不是強迫他人服從于你，那你就能虛心地接受他人的觀點。隻有虛懷若谷，我們才能做到謙謙如君子。

試探性地做出表述[措辭很重要，需要使用有懷疑性質的詞彙來表達。]，目的是說明這隻是我們不成熟的想法，絕不是闆上釘釘的事實。“可能你沒有意識到……”表明你并不确信自己的判斷；“我個人認為……”表明這隻是你的想法，僅此而已。

為什麼我們要軟化自己的措辭呢？因為我們的目的是要推動觀點的自由交流，而不是強迫對方屈從于我們的意志。如果我們表現得太過強硬，資訊的交流就會中斷，變成一場獨角戲。對話的諷刺之處在于，在和觀點不同的人交流時，你表現得越強硬正确，對方就越感覺充滿敵意。

我們對事實的觀察是有可能出錯的，而我們的想法充其量隻是具有一定事實依據的猜測而已，是以必然是存在缺陷的。

記住，表現得謙遜和開放是一回事，但缺乏自信完全是另外一回事。你的表達方式應當給人坦率開放的印象，而不是讓人感覺像個緊張不安的廢物[不要表達自己的情緒（憤怒、無助、害羞、自卑、軟弱等等），應該是陳述觀點。]。

好啊，你連你媽煮的雞蛋都信不過！

我感覺到你好像不信任我，是這樣嗎？如果是，我想知道我做錯了什麼。

當你非常關注而且十分肯定自己的看法正确時，你不隻是在和對方交流，而是在強迫他們接受你的觀點。你知道應當用大量事實說服對方，但他們肯定會百般抵制你的看法，于是你便變本加厲地強迫對方接受你的觀點。

他們認為，如果和你展開對話就會有不幸的情況在自己身上發生。例如，你的女兒認為，如果和你坐下來交流，你會對她長篇大論地說教，不許她出門，讓她和那個貌似唯一關心她的男友斷絕關系。

四種傾聽技巧分别是：詢問觀點、确認感受、重新描述和主動引導，它們既可以解決沉默應對問題，也可以解決暴力應對問題。

詢問觀點。表明你很有興趣了解對方的看法。

确認感受。通過表示高度了解對方的感受增強安全感。

重新描述。當對方說出自己的看法時，你應當重述他們的表達，表明自己不但了解其觀點，而且鼓勵他們分享内心的想法。

主動引導。如果對方還是退縮遲疑，你應當“先發制人”，對他們的想法或感受做出最符合情況的猜測。

常見的鼓勵性話語包括：

“發生什麼事了？”

“我想聽聽你對這件事的看法。”

“如果你有不同的觀點，可以直接告訴我。”

“别擔心你的想法和我不一緻，我很願意了解你的想法。”

“沒事，我很好。[心口不一]”（但說話人的表情和語氣表明他其實在生氣，因為他在皺眉頭、焦慮地四處張望，腳不耐煩地踢來踢去。）

确認感受的例子有：

“你嘴上說沒事，可聽起來不像沒事的樣子。”

“你好像對我很生氣。”

“看起來和他理論讓你有點緊張，你确定要這樣做嗎？”

複述指的不是一字不差地把對方的話重說一遍，而是用你自己的語言簡略地說明自己了解的内容。例如：“好吧，你看看我的了解是否正确。你感到緊張是因為我對你的衣着方式表達了看法，這讓你感到我太專制太守舊，是這樣嗎？”

了解并不等于認同。

很抱歉剛才讓你難堪，我的做法太粗暴了。[通過道歉建立安全感]

如果對方在陳述事實和觀點時有所遺漏，對話高手的做法是先認同雙方的一緻之處，然後做出補充。他們不會語氣強烈地說：“你錯了，沒有談到……”而是這樣應對：“你說得沒錯，此外，我還注意到……”

如果你同意對方的看法，但認為他們的觀點不太完善時，正确的做法應當是做出補充。首先指出你們的一緻之處，然後補充說明對方遺漏的内容。

你不能簡單粗暴地朝他們大喊：“你說得不對！”而是應當以試探但卻坦誠的開放态度表明自己的看法，例如：“我覺得我們的看法有些不同，我來說明一下。”

當你們的觀點相差甚遠時，不要簡單地認為對方是錯誤的，而應當把你們的看法進行比較。

每個人都有能力選擇不作為。

通常，我們有四種決策方式，即指令式、顧問式、投票式和共識式。從前到後，這四種方式逐級展現了決策者參與程度的提高。當然，參與程度的提高一方面會帶來更大限度地實作承諾，但另一方面也會導緻決策效率的下降。聰明的決策者會根據具體情況，從這四種方式中選擇既關注效率又展現公平的最佳方式。

指令式。無須參與的決策方式。

顧問式。廣泛征集意見，由少數人決定的決策方式。

投票式。以支援率為基礎的決策方式。

共識式。人人都必須對最終結果表示同意的決策方式。

顧問式的特點是決策者在做出選擇之前需要傾聽他人的意見。你可以咨詢專家、選民或是任何願意提出觀點的人。顧問式是一種有效擷取觀點和支援，同時又不會影響決策過程的決策方式——至少不會對決策過程産生很大影響。明智的上司、父母和夫妻經常會使用這種決策方式。他們了解他人觀點，評估各種方案，做出最終選擇，然後把結果通知相關人。

投票式決策最适用于強調效率的決策場合，你隻需在幾種現成的方案中挑選一個即可。

共識式決策的應用場合有兩種，一是高風險的複雜問題，二是每個決策者都必須支援最終選擇的問題。

不要讓對問題漠不關心的人參與決策。

不要讓不了解情況的人參與決策。

有句老話說得好：“人人有責等于沒人負責。”如果不把任務明确到每個行動者，你的決策很有可能會落到無人執行的下場。

你必須明确說明要完成的具體任務。對期望的描述越模糊，導緻的結果就越有可能令人失望。

缺少時間期限的任務目标根本不會激勵人們的行動欲望，相反隻會帶來一堆問題。顯然，未設定截止時間的目标并非目标[确實如此，沒有時間觀念，沒有壓迫感，就不會有動力去執行，往往是不了了之。]，它們隻是行動方向而已。

正所謂寫下的東西不會忘[好記性不如爛筆頭]，千萬不要想當然地認為自己能記住所有的重要安排。

好話不花錢，一句值千金。

在表現一般的團隊中，上司會處理存在問題的行為；在表現最佳的團隊中，每個成員都會成為積極承擔責任的人。如果團隊成員看到有人違反合作協定，他們會立即當面指出問題。等待問題自行消失或指望上司解決都是錯誤而危險的做法。

你應當獎勵敢于冒險說真話的人，鼓勵他們挑戰你的觀點。當下屬表達不同觀點之後，你應當對他們的真誠做法表示感謝。如果對方還是不敢反駁你的意見，你可以用自我否定的方式鼓勵對方，讓他們感覺到任何觀點都可以拿出來讨論。

如果他們耍花招，你必須馬上指出問題。

我們經常會指責對方不願和我們對話，就好像這是一種遺傳性交流障礙症。但實際上并非如此。對方不願意讨論棘手問題，是因為他們認為這樣做無濟于事。要麼是他們不善于對話，要麼是你不善于對話，要麼是你們都不善于對話——還有一種情況是你們認為自己不善于對話。

不要用暗示的方法讓對方意識到自己不夠積極[有話就說，有屁就放。如果得罪人，明天也不會是世界末日，那就是多麼地微不足道，有啥說啥就好了。]，你應當明确說明自己的期望，和對方取得一緻意見，讓他們明白承擔責任的重要性以及遇到問題時盡早通知的意義。

某人開會遲到，答應你下次會改正錯誤，如果下次對方又這樣，你應當讨論的不是遲到問題，而是對方沒有信守承諾的問題。顯然，這是一個更大更嚴重的問題，它關系到對方是否值得信任和尊重。

不要企圖一次性地解決所有問題，你應當每次選擇一個方面，一步一步改變問題。

做出努力嘗試永遠好過面對問題無動于衷。

問自己：“我的真正目的是什麼？”

沖動是魔鬼。溝通的原則是：控制情緒、自信、互相尊重，有錯的時候要真誠道歉，用心去交流，根據對方情感的變化及時調整措辭，最終雙方達成一緻的意願。還有一點，就是一次溝通失敗，一定要堅持下去，總有成功的那天。