关键对话：如何高效能沟通

按自己希望的方式生活不叫自私，要求別人按照自己希望的方式生活才叫自私。——鲁斯·伦德尔

关键对话指的是两人或多人之间的一种讨论，这种讨论具有三个特点：1）高风险；2）不同观点；3）激烈情绪。

采用机智的说服和友善的关注来解决问题。

练习并不会带来完美，只有完美的练习才会带来完美。

关键对话高手知道如何指出老板的问题而不会被炒鱿鱼。

对于经常面对关键对话，而且能够轻松化解问题的高手来说，他们总是能够明确表达充满争议甚至是风险的观点，而且能保证对方完全理解自己的意思[淡定]。

关于提升企业表现的问题，很多管理者的观点其实都是错误的。他们认为，企业的生产率和表现只与公司规定、工作流程、管理结构或政策体制有关。因此，当公司的软件产品无法及时发货时，他们会针对其他企业的开发流程调整自己的进度；当生产率停滞不前时，他们调整的是绩效管理体系；当团队之间合作不畅时，他们想到的是结构重组。

问题出现的真正原因根本不在于企业的流程、体系或结构，而是在于员工的行为。要想实现真正的企业变革，关键并不在于实施新的流程，而在于促使员工更好地承担起在生产流程中应负的责任。

在糟糕的企业中，表现不佳者无人关注，充其量被换到另一个岗位继续混事儿。在一般的企业中，最终要面对各种问题的是老板。但是在优秀的企业中，每个人都会督促其他人承担责任，无论对方的职位有多高、权力有多大。

对于生活中的重要问题而言，每个人都会有和他人不同的看法，但并不是每对情侣都会因此分手，真正导致这种结果的是他们讨论问题的方式！[心平气和]

当我们长期挣扎于不健康的对话方式时，我们内心郁积的负面感受、我们承受的痛苦情绪以及我们忍耐的打击煎熬，最终会慢慢摧垮我们的健康。

有些人的名字被一两位同事提起过，有些人被五六位同事提起过，这些人无疑是具有一定影响力的，但还不足以成为我们想寻找的对话高手。还有一小部分人，他们的名字被30多人以上的同事提起过，这些才是我们要研究的目标，他们无一不是所在行业的意见领袖。在这些意见领袖中，有些人是管理者和监督者，但更多的人其实只是普通员工。

我能和你讨论一个问题吗？

奶奶端上一块加冰淇淋的蔬菜饼，笑眯眯地问：“喜欢吗？”实际上，她真正想问的是：“你喜欢我吗？”当我们毫不犹豫地说出讨厌青菜，看到她脸上吃惊而受伤的表情时，我们不由地暗自警告自己：“从今往后，如果必须在说实话和顾面子之间做出选择，我一定要加倍小心！”

成功的对话关键在于相关信息的自由交流[沉默和猜测都是不利于对话的。]，即双方愿意公开坦诚地表达自己的看法、分享自己的感受、说出自己的猜测。即使要表达的观点是充满争议或不受欢迎的，他们仍愿意并且能够积极和对方分享。

在很多情况下，当上司或老板固执己见、表现得高度自信时，人们往往倾向于抑制内心的真实想法，不敢冒犯具有权力的上级。

违心服从的人仍然保留着自己的看法。

如果我们在对话中陷入争吵、敌对、逃避或是表现得漠不关心，那是因为我们不知道该如何和对方共享观点。

在家庭生活中，我们会和自己的另一半上演“冷战”游戏。这是一种非常残忍的做法，为了吸引对方的注意力，我们总是故作冷淡。（这种思维方式简直是奇哉怪也！）

富者越富，贫者越贫，原因是富裕者会更加努力，而贫穷者已经习惯了得过且过[要勇敢打破惯性思维]。

注意，你要做的不是买完这本书，把它交给你的爱人或同事，告诉他们：“这本书对你很有帮助，特别是我在其中画线的部分。”而是应当搞清楚如何让自己从这本书中受益。那么到底该怎么做呢？我们又该从哪里开始呢？怎样才能让自己远离错误的做法呢？

生活就是一个巨大的竞技场，里面有无穷无尽的比赛，我们必须时刻不停地和身边的人展开竞争。可以说，我们早在懵懂未知的年纪就已经形成了要战胜他人的欲望。

在对话过程中，有没有一种方法既能够解决问题，又不会伤害或冒犯对方？

记住，你唯一能直接控制的人只有你自己。

没有一个无赖认为自己是无赖，自知之明简直是一种美德。

对对话机制来说，阻止观点交流的最大元凶莫过于恐惧感了。当你担心对方拒绝接受你的看法时，你便会表现得非常强势，迫使他们接受自己。当你担心说出真实看法会受到某种伤害时，你便会犹豫畏缩，隐瞒内心。显然，无论是对抗还是逃避，这些反应全都是由恐惧感催生的。与此相反，只要在对话中营造出足够安全的气氛，你可以随心所欲地讨论任何问题，对方会全神贯注地聆听你的看法。同样，如果不怕受到攻击或羞辱，你可以坦诚接受对方的任何观点而不会产生抵触情绪。

面对别人的赞美，你会多疑地反问：“你说我气色不错是什么意思？是在取笑我吗？是想羞辱我吗？”看，当你感到失去安全感时，对方善意的话语也会被你当做威胁。

当理性思维中心保持活跃状态时，你不会再像白痴一样犯错，而是很有可能顺利完成关键对话。

当人们感到失去安全感[没有被别人接受和信任]时，他们往往朝向以下两种错误做法的方向走去。他们要么陷入沉默（拒绝进行观点交流）要么诉诸言语暴力（试图强迫对方接受其观点）。

要密切关注自己也不容易做到，毕竟你又不能跳出自己的身体客观地观察自我，谁让我们的眼睛无法审视自己呢？

一脸受伤的神情。

只有密切关注自己的做法以及这些做法造成的影响，你才能在必要的时候改变行动策略。具体一点说就是，你应当关注自己的做法对安全气氛产生的是积极影响还是消极影响。

要想解决问题就必须对问题进行讨论，而且不能带有任何掩饰、虚伪和欺骗的成分。

关键对话会出错并不是因为对方不喜欢对话的内容，而是因为他们觉得对话内容（哪怕是以温和方式表现）表明你有不轨的意图。当对方感到你想伤害他们时，他们怎么可能有安全感呢？在这种心理作用下，你的每句话都会显得非常可疑，就连一句最平常的“早上好”也会被误解为讽刺或讥笑。

要想避免和上司起冲突，你应当寻找足够激励上司、让他愿意倾听问题的共同目的。

当人们感到不受尊重时，他们会变得非常情绪化，从恐惧变得愤怒异常。然后，他们会采用生闷气、骂骂咧咧、大声咆哮或言语威胁等应对方式。

当你犯下伤害对方的错误时（如忘记通知员工），你应当向他们道歉。在道歉时，对于你的做法为对方带来的麻烦或痛苦，你必须表示真诚的歉意。

当对方误解你的目的时，千万不要在这个问题上和他们争论。正确的做法应当是利用对比法消除误解。说明你不希望如何，恢复对方的安全感，然后继续展开对话。记住，安全感永远是第一位的。

这对夫妇会做出两地分居的决定，丈夫在工作地生活，妻子和孩子仍留在家乡生活。不过这种安排显然差强人意，甚至可以说是很糟糕的解决方案，因为这样会为整个家庭带来很多严重问题，甚至有可能导致离婚。

我更喜欢你抱我的感觉，而不是总想着亲热。

问题不在于你如何玩游戏，而在于游戏如何玩你。

是她惹你不高兴还是你和自己过不去啊？

让你产生情绪的只能而且永远是你自己。

在出现强烈情绪时，如果你无法驾驭它，就会成为它的俘虏。

她翻着白眼扬长而去。

压抑情绪都是非常危险的举动，它们早晚会从你的心底悄无声息地蔓延出来，以极具破坏力的方式体现到对话当中。

世事本无好坏，皆因思想使然。

在受害者想法中，我们会夸大自己的无辜；在大反派想法中，我们会过度强调对方的错误或愚蠢之处。我们的目光只盯着他们最邪恶的动机和最差劲的能力表现，完全忽略他们身上任何善良中立的意图和突出的表现。在虚构这种想法时，给对方贴标签是最常用的方法。[一切都是人类的幻想，本来就不存在的东西。]例如：“不是吧，那个蠢蛋竟然又给我残次的物料！”给对方贴上带有某种“特色”的标签，我们便心安理得地认为自己打交道的对象是个愚蠢十足的家伙，而不是具有复杂心理情感的正常人。

当自己犯错时，我们会炮制受害者想法，表明自己的意图是单纯善良的，顶多是好心办坏事而已。例如：“我是回家晚了，也没给你打电话，可我不能让公司失望啊！”与此相反，当对方伤害了我们或是给我们制造了麻烦时，我们会抛出大反派想法，虚构他们的邪恶目的，夸大他们的错误表现。例如：“你怎么这么粗心！你可以给我打个电话说一声晚回家嘛。”

我们往往认为，坦诚相告会破坏人际关系，因此还不如保持沉默，得过且过。

如果能把对方描述成错误的，把自己描述成正确的，那我们就能轻松摆脱困境。而且，把对方描述成怪物之后，我们便可以心安理得地对他们进行羞辱和谩骂。

如果我们不愿承认错误，就必然会想办法证明自己的行为是合理的。这时，我们就开始耍小聪明了。

这个‘混球’！竟然不让我插队！

你没有完成分内的任务，觉得应该主动承认，但看到其他人都闭口不言，于是也保持沉默。

你觉得应该认真倾听别人的看法，但总是表现出抵触情绪。

你发现某人的方案中存在问题，觉得应该指出但没有这样做。

你知道同事需要自己手中的资料，但没有向对方提供。

你的同事总是把难做和无聊的任务丢给你去做，你经常向亲友抱怨自己在工作中被人利用。但是，你没有提到的事实是，每次老板夸你勇于承担重任时，你都乐得合不拢嘴。[拒绝责任，独揽荣誉，这是多数人的行为，即使是理性的人，有时候也没注意到自己已经进入了这个圈套。]你对同事什么都没提起过，最多只是暗示过几次。

维持对话意味着，不管你多么怀疑对方，在对话中都不能破坏对他们的尊重。同样，你也不能用威胁和指责的方式破坏对方的安全感。

“综合式陈述法”，具体包括：分享事实经过、说出你的想法、征询对方观点、做出试探表述、鼓励做出尝试。[正确的沟通交流方式，如果遇到无法开始的交流，可以使用这些步骤。]

分享事实经过。从最少争议、最有说服力的事实谈起。

说出你的想法。说明你根据这些事实得出的结论。

征询对方观点。鼓励对方说出他们看到的事实和产生的想法。

做出试探表述。承认这些结论只是你的想法，不要假装是事实。

鼓励做出尝试。创建安全感，鼓励对方说出不同甚至对立的观点。

事实，即事件的实际情况。

如果你想说服他人，注意不要一上来就在对话中抛出个人想法，你应当在事实的基础上展开对话[实事求是]。

别色迷迷地盯着我！

你必须先罗列事实，然后提出看法，同时要注意你的陈述方式，表明这只是一种你的看法而不是确定的事实。

如果你的对话目的是自由交流观点而不是证明自己正确，是为了做出最佳决策而不是强迫他人服从于你，那你就能虚心地接受他人的观点。只有虚怀若谷，我们才能做到谦谦如君子。

试探性地做出表述[措辞很重要，需要使用有怀疑性质的词汇来表达。]，目的是说明这只是我们不成熟的想法，绝不是板上钉钉的事实。“可能你没有意识到……”表明你并不确信自己的判断；“我个人认为……”表明这只是你的想法，仅此而已。

为什么我们要软化自己的措辞呢？因为我们的目的是要推动观点的自由交流，而不是强迫对方屈从于我们的意志。如果我们表现得太过强硬，信息的交流就会中断，变成一场独角戏。对话的讽刺之处在于，在和观点不同的人交流时，你表现得越强硬正确，对方就越感觉充满敌意。

我们对事实的观察是有可能出错的，而我们的想法充其量只是具有一定事实依据的猜测而已，因此必然是存在缺陷的。

记住，表现得谦逊和开放是一回事，但缺乏自信完全是另外一回事。你的表达方式应当给人坦率开放的印象，而不是让人感觉像个紧张不安的废物[不要表达自己的情绪（愤怒、无助、害羞、自卑、软弱等等），应该是陈述观点。]。

好啊，你连你妈煮的鸡蛋都信不过！

我感觉到你好像不信任我，是这样吗？如果是，我想知道我做错了什么。

当你非常关注而且十分肯定自己的看法正确时，你不只是在和对方交流，而是在强迫他们接受你的观点。你知道应当用大量事实说服对方，但他们肯定会百般抵制你的看法，于是你便变本加厉地强迫对方接受你的观点。

他们认为，如果和你展开对话就会有不幸的情况在自己身上发生。例如，你的女儿认为，如果和你坐下来交流，你会对她长篇大论地说教，不许她出门，让她和那个貌似唯一关心她的男友断绝关系。

四种倾听技巧分别是：询问观点、确认感受、重新描述和主动引导，它们既可以解决沉默应对问题，也可以解决暴力应对问题。

询问观点。表明你很有兴趣了解对方的看法。

确认感受。通过表示高度理解对方的感受增强安全感。

重新描述。当对方说出自己的看法时，你应当重述他们的表达，表明自己不但理解其观点，而且鼓励他们分享内心的想法。

主动引导。如果对方还是退缩迟疑，你应当“先发制人”，对他们的想法或感受做出最符合情况的猜测。

常见的鼓励性话语包括：

“发生什么事了？”

“我想听听你对这件事的看法。”

“如果你有不同的观点，可以直接告诉我。”

“别担心你的想法和我不一致，我很愿意了解你的想法。”

“没事，我很好。[心口不一]”（但说话人的表情和语气表明他其实在生气，因为他在皱眉头、焦虑地四处张望，脚不耐烦地踢来踢去。）

确认感受的例子有：

“你嘴上说没事，可听起来不像没事的样子。”

“你好像对我很生气。”

“看起来和他理论让你有点紧张，你确定要这样做吗？”

复述指的不是一字不差地把对方的话重说一遍，而是用你自己的语言简略地说明自己了解的内容。例如：“好吧，你看看我的理解是否正确。你感到紧张是因为我对你的衣着方式表达了看法，这让你感到我太专制太守旧，是这样吗？”

理解并不等于认同。

很抱歉刚才让你难堪，我的做法太粗暴了。[通过道歉建立安全感]

如果对方在陈述事实和观点时有所遗漏，对话高手的做法是先认同双方的一致之处，然后做出补充。他们不会语气强烈地说：“你错了，没有谈到……”而是这样应对：“你说得没错，此外，我还注意到……”

如果你同意对方的看法，但认为他们的观点不太完善时，正确的做法应当是做出补充。首先指出你们的一致之处，然后补充说明对方遗漏的内容。

你不能简单粗暴地朝他们大喊：“你说得不对！”而是应当以试探但却坦诚的开放态度表明自己的看法，例如：“我觉得我们的看法有些不同，我来说明一下。”

当你们的观点相差甚远时，不要简单地认为对方是错误的，而应当把你们的看法进行比较。

每个人都有能力选择不作为。

通常，我们有四种决策方式，即命令式、顾问式、投票式和共识式。从前到后，这四种方式逐级体现了决策者参与程度的提高。当然，参与程度的提高一方面会带来更大限度地实现承诺，但另一方面也会导致决策效率的下降。聪明的决策者会根据具体情况，从这四种方式中选择既关注效率又体现公平的最佳方式。

命令式。无须参与的决策方式。

顾问式。广泛征集意见，由少数人决定的决策方式。

投票式。以支持率为基础的决策方式。

共识式。人人都必须对最终结果表示同意的决策方式。

顾问式的特点是决策者在做出选择之前需要倾听他人的意见。你可以咨询专家、选民或是任何愿意提出观点的人。顾问式是一种有效获取观点和支持，同时又不会影响决策过程的决策方式——至少不会对决策过程产生很大影响。明智的领导、父母和夫妻经常会使用这种决策方式。他们了解他人观点，评估各种方案，做出最终选择，然后把结果通知相关人。

投票式决策最适用于强调效率的决策场合，你只需在几种现成的方案中挑选一个即可。

共识式决策的应用场合有两种，一是高风险的复杂问题，二是每个决策者都必须支持最终选择的问题。

不要让对问题漠不关心的人参与决策。

不要让不了解情况的人参与决策。

有句老话说得好：“人人有责等于没人负责。”如果不把任务明确到每个行动者，你的决策很有可能会落到无人执行的下场。

你必须明确说明要完成的具体任务。对期望的描述越模糊，导致的结果就越有可能令人失望。

缺少时间期限的任务目标根本不会激励人们的行动欲望，相反只会带来一堆问题。显然，未设定截止时间的目标并非目标[确实如此，没有时间观念，没有压迫感，就不会有动力去执行，往往是不了了之。]，它们只是行动方向而已。

正所谓写下的东西不会忘[好记性不如烂笔头]，千万不要想当然地认为自己能记住所有的重要安排。

好话不花钱，一句值千金。

在表现一般的团队中，上司会处理存在问题的行为；在表现最佳的团队中，每个成员都会成为积极承担责任的人。如果团队成员看到有人违反合作协议，他们会立即当面指出问题。等待问题自行消失或指望上司解决都是错误而危险的做法。

你应当奖励敢于冒险说真话的人，鼓励他们挑战你的观点。当下属表达不同观点之后，你应当对他们的真诚做法表示感谢。如果对方还是不敢反驳你的意见，你可以用自我否定的方式鼓励对方，让他们感觉到任何观点都可以拿出来讨论。

如果他们耍花招，你必须马上指出问题。

我们经常会指责对方不愿和我们对话，就好像这是一种遗传性交流障碍症。但实际上并非如此。对方不愿意讨论棘手问题，是因为他们认为这样做无济于事。要么是他们不善于对话，要么是你不善于对话，要么是你们都不善于对话——还有一种情况是你们认为自己不善于对话。

不要用暗示的方法让对方意识到自己不够积极[有话就说，有屁就放。如果得罪人，明天也不会是世界末日，那就是多么地微不足道，有啥说啥就好了。]，你应当明确说明自己的期望，和对方取得一致意见，让他们明白承担责任的重要性以及遇到问题时尽早通知的意义。

某人开会迟到，答应你下次会改正错误，如果下次对方又这样，你应当讨论的不是迟到问题，而是对方没有信守承诺的问题。显然，这是一个更大更严重的问题，它关系到对方是否值得信任和尊重。

不要企图一次性地解决所有问题，你应当每次选择一个方面，一步一步改变问题。

做出努力尝试永远好过面对问题无动于衷。

问自己：“我的真正目的是什么？”

冲动是魔鬼。沟通的原则是：控制情绪、自信、互相尊重，有错的时候要真诚道歉，用心去交流，根据对方情感的变化及时调整措辞，最终双方达成一致的意愿。还有一点，就是一次沟通失败，一定要坚持下去，总有成功的那天。