來源；接地氣的陳老師
“報告很長，内容很散”是很多經營分析的問題。因為相當多的經營分析報告，其實就是把财務報表的利潤、收入、成本、費用流水賬似的羅列一遍，然後簡單寫一句：“收入低了，要搞高”、“成本高了，要搞低”。
這種報告會讓人很茫然，因為實際業務開展的時候，投入與産出是有關系的。很有可能為了滿足大客戶的需求，必須追加原料投入；缺少推廣費用支援，就是很難擷取足夠的客戶。不梳理清楚成本費用與産出的關系，隻看一個總數，就沒法了解具體的經營情況，更談不上指導業務開展了。
是以需要搭建一套分析模型，把成本/費用和收入的關系梳理清楚，這樣才能客觀評估：到底怎麼做才能獲得投入産出最大化。
站在業務角度，最重要的三個議題就是：
1、怎樣低成本擷取客戶
2、提供什麼樣商品/服務
3、以什麼價格促成交易
是以建構經營分析模型，也從這三個角度入手。
獲客
獲客管道有很多種，但考核的目标是統一的：盡可能低成本地找到有需求客戶，盡可能讓新使用者成交/老使用者複購。不同管道，有不同的業務邏輯，是以要分開考核效果（如下圖）。
如果分析不深入，分析師就隻能籠統地喊：“差旅費高了/銷售費用高了，要控制”，這完全無法落地。更有甚者，業務部門擺爛，說：“業績做不好，都怪你們瞎胡控制費用”。搞得分析師灰頭土臉。
商品
在客戶對商品的選擇上，實物型商品與服務型商品的分析思路不同。實物型商品，人們會通過商品的功能、設計、材質等實體屬性進行對比，是以可以直接通過使用者對不同産品的選擇得出結論。
隻不過toB和toC業務略有差別，toB業務客戶會直接發出采購需求，是以可以直接對比（如下圖）。
toC業務中，使用者隻會“用腳投票”，判斷商品需求需要從使用者行為倒推。看哪些商品消費頻次高、周轉快、能連帶其他商品，先選出優質商品，再倒推使用者喜歡的點是啥（如下圖）。
實物型産品講究的是“一分錢一分貨”。缺少成本投入是很難做出精品的。是以在衡量生産成本/研發費用的時候，就得和具體的商品賣點結合起來，不能脫離使用者需求，空談“降低成本”、“控制費用”。
服務型産品，主打的是服務體驗。服務體驗是很難衡量通過硬名額對比的東西，是以服務業會采集很多使用者行為名額，來反映使用者體驗的好壞。
最典型的，比如手機遊戲，為什麼遊戲産品/營運部門會看一大堆使用者行為名額，就是要判斷：到底使用者體驗好不好。這才是促成産品選擇的關鍵。
服務型産品并不是“一分錢一分貨”，恰恰相反，很多服務型産品的設計是備援且耗費成本的。是以對服務研發/設計的投入産出評估，必須緊密結合使用者消費行為，燒錢但無用的事做多了，會極大拖累利潤（如下圖）。
價格
客戶願意支付的價錢由三部分組成：商品成本+行業平均毛利+溢價。每個行業的平均毛利水準是有範圍的，如果自己企業低于平均水準，就得檢讨成本控制，看哪裡沒做到位。
溢價則是通過業務動作做出來的，常見的溢價來源包括：
- 優質的商品/服務
- 品牌效應
- 壟斷地位
- 競争政策
每一個溢價來源都是拿錢堆出來的，經常會産生巨量投入，且這些投入都不是即時生效的，需要花時間觀察（如下圖）。
曆史上無數企業，就倒在了争取溢價的路上。傳統企業的常見死法，是投入了天價廣告費企圖獲得品牌溢價，結果資金鍊斷裂，完蛋；
網際網路企業的常見死法，是企圖燒錢換市場，結果發現規模起來了，轉化不達标，資金燒完，完蛋。
是以合理評估溢價效應，同步監控現金流安全，是個很重要的議題。
綜合分析
在企業經營的時候，每年度會選擇戰略重點：
- 在業務上，本年度重點：擴大市場佔有率、提升利潤、降低成本
- 在業務上，重點的抓手：新産品上市、大型促銷活動、發展會員
- 在财務上，重點考核是：收入、利潤、成本費用率、ROE
是以在建構經營分析模型的時候，一般會根據戰略重點，從重點業務入手，以一個主邏輯貫穿始終，這樣就能起到提綱掣領的作用（如下圖）。
是以，做經營分析的時候，如果能了解戰略規劃，就更容易梳理出分析主線。