比波特五力模型是産品經理在工作中常用的一種行業分析工具，幫助産品經理分析不同的工作問題。而本篇文章，将為大家介紹更簡單、更細緻的分析工具——CPCC分析模型，接下來，讓我們看看作者對此模型的解讀。

CPCC(Customer,Product,Company,Competition)分析模型在融合了波特五力模型的基礎上進行了更細次元的拆解，是一個非常好用的思維工具。

你在工作中或者面試中是否常遇到以下問題：

是否應該研發某款新産品、是否應該進入某市場領域、某個創業項目是否有成功率、某個政策對公司是否有效，如何讓産品保持增長、公司行業地位評估、競品分析等等。

也許這些問題讓你感覺無從下手，又或許你進行了點狀方式的思考疏忽了一些關鍵要點導緻分析的結果不合理。

筆者今天想在這裡給大家推薦CPCC(Customer,Product,Company,Competition)分析模型，該模型在融合了耳熟能詳的波特五力模型的基礎上進行了更細次元的拆解，在好記的同時也能更友好地幫助你思考以上問題。

一、Customer

1. 誰是目标客戶群體

（1）目标客戶細分，可以通過客戶的規模、成長速度、占市場的比例來對目标客戶進行分類。

以按照規模分類為例，SAAS公司常常是根據客戶的使用者規模來進行分類：

SOHO Customer, 1-19個使用者
SMB Customer，20-99個使用者
Mid Market Customer，100-499個使用者
Major Customer，500-999個使用者
Enterprise Customer, 1000個使用者及以上

（2）客戶數量增長趨勢，通過對比今年資料與往年曆史資料的差異，能看出市場是屬于上升期還是平穩期。

例如2019年到2022年這段時期由于疫情許多公司開放了居家辦公政策，線上會議需求随之激增，是以有相關需求的客戶也翻倍增加；而到了在後疫情時代，員工返司辦公對于線上會議的需求随之降低，客戶增長趨勢就回到了相對平穩的複合增長率。

2. 每類客戶的核心需求

以上述提到的按照規模方式分類為例，SOHO customer的核心需求跟Enterprise常常有較大的差異。如SOHO客戶作為個體戶或者小企業營運者，往往沒有專業的IT管理者來對産品做維護管理。

是以他們在功能方面更在意易用簡便能快速上手，在價格上也更為敏感，對統一化管理、批量化資料導入導出、産品合規性、是否可內建的需求往往要比财大氣粗的Enterprise更低。

3. 願意為産品支付的價格

這與你的産品定價政策有很大的關聯，隻有你的産品價格錨定在目标客戶群體的付費意願範圍内，客戶才會願意買單。

以共享單車為例，出行者更多使用其作為3公裡左右距離的交通方式，如果漲價到單次騎行10元以上，是否很多出行者會改為打車或者步行呢？

4. 目标客戶群體偏好的購買管道

例如對于奢侈品牌來說，頂級商場酒店還有機場是目标客戶群體偏好的管道。
如果你的客戶是普通寶媽群體，也許寶媽交流群、短視訊直播是更适合的切入管道。

5. 客戶的集中度和議價能力

假設我是一家洋芋供應商，我公司收購的洋芋中有80%都是賣給麥當勞，20%是賣給其他的蔬菜分銷商，在這種情況下單一客戶對我的銷售份額占比大，議價能力也強。

當客戶集中度過高的時候，就會給公司的營運帶來更大的風險。

二、Product

1. 産品的核心價值

滿足了客戶什麼需求？客戶是否會有購買動機？

核心價值往往越簡單直接越好，一款優秀的産品往往用一句話就能概括其核心價值。

2. 品質絕佳或有否差異性

你的産品是否能夠在品質/功能上做到較高水準？或者能夠創造什麼樣的差異性打動目标客戶？

最近常常有網際網路人士開玩笑說35歲以後去擺攤，那在同質化嚴重處處是鐵闆鱿魚、臭豆腐的各大夜市，你怎麼讓自己的攤子脫穎而出呢？

3. 識别行業中優秀的産品

行業中優秀的産品是什麼樣的，你的産品是否能做到。

4. 替代者

人們往往疏忽對替代者所帶來的威脅，但它帶來的沖擊往往可能是毀滅性的。

比如鮮果茶飲市場對傳統瓶裝飲料、雪糕售賣量的巨大沖擊，刷抖音應用對刷微網誌、朋友圈等碎片化時間的瓜分。

5. 産品生命周期

一般我們把産品的生命周期分成種子期、成長期、成熟期、衰退期，處于不同時期的産品需要有不同的營運與研發政策。

6. 打包或組裝成套餐以滿足客戶的需求

部分産品雖然在産品特性上沒有差異性，但是通過打包或者組裝的方式滿足了客戶的一攬子需求，也能夠得到客戶的青睐。

比如賣烤箱的商家打包賣打蛋器、烘焙手冊、防燙手套等等，滿足客戶了做甜品場景下的一系列需求，客戶怕麻煩就直接購買套餐來節約時間。

三、Company

1. 能力與專業度

公司的優勢是什麼，專業度在市場中的認可度如何，對于創業公司來說，創始人隊伍的能力矩陣重要性就特别高。

2. 分銷管道

管道是否優質，管道是以自營為主，經銷商合作為主，亦或是兩者的組合？公司的管道管控能力強不強？

3. 成本架構

總成本 =（固定成本+浮動成本）* 數量

分析固定成本和浮動成本所占的比例各自是多少，高固定成本+低浮動成本的結構往往更佳，浮動成本低時能降低公司營運的風險，高固定成本則是行業資金門檻要求。

4. 無形資産

包括品牌價值以及品牌忠誠度，例如可口可樂以及百事可樂擁有巨大的品牌忠誠度。

同時每年也在維持品牌曝光度上持續投入高額的廣告費用，讓其他玩家完全沒有信心能夠去搶得一杯羹。

5. 财務狀況

如果是上市公司，可以通過看财務報表的方式了解其現金流情況以及負債情況。

6. 組織結構

是否與客戶需求契合，比如一家ERP公司，把産品分割成了HRM、CRM、FI等多條産品線，每條有不同的銷售負責人。但客戶想要的卻是與單一聯系人合作完成各産品線的組合購買，那這也許就不是一個好的組織架構。

四、Competition

1. 競争者集中度以及結構

現有的競争格局是什麼樣的，是壟斷、寡頭壟斷、強競争還是玩家尚少。

2. 競争對手行為追蹤

可以追蹤下對手在上述提到的Customer, Product, Company方面各自的表現如何。

3. 标杆競品

行業中的翹楚産品是什麼樣的，他們正在往哪個方向發展疊代，他們是否正在執行一些我們未啟動的項目。

4. 進入門檻

進入門檻越高，能入場分蛋糕的玩家越少，門檻可以是資金門檻、技術門檻、法律門檻、管理門檻、規模效應等等。

如對于具有規模效應的企業，當其規模越大成本分攤得越低也能夠把産品價格打得更低，新進入者想要逆風翻盤就會異常困難。

5. 供應商集中度

如高端晶片就是典型的供應商集中度高産品，當供應商集中度越高的時候話語權就越大，如果産品對供應商有着強依賴關系，那供應商漲價你也隻能跟着漲價。

6. 行業監管環境

監管嚴格的行業往往競争相對來說沒那麼激烈，同時如果行業監管環境變化頻繁，那企業的風險也更高。

如之前教育行業政策的變更，對許多K12企業和機構就是滅頂之災。

7. 行業的生命周期

類似于産品生命周期，每個行業都有其興起也有其式微的時候。當行業處于上升期時，蛋糕越來越大，即使你的産品競争力一般，也能夠從中分得一杯羹。

以上就是CPCC架構的所有内容，該架構既可以運用于工作以及創業中各類戰略問題的分析，也可以用來在面試中有條有理的回答面試官提出的假設類場景題，希望對大家能有所幫助。

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題圖來自Unsplash，基于 CC0 協定

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比波特五力模型更簡單易用的CPCC分析模型