用IT協調CRM和SCM

　CIO面臨的下一項重大挑戰将是如何協調公司不時沖突的CRM與SCM目标。在接近2個小時的時間裡，監管一家消費品公司IT供應鍊實施的項目負責人為我們描述了一副壯麗的藍圖。整個供應鍊流程結構清晰、聯系上下遊合作夥伴、 IT供應商準備就緒，而且業務狀況與IT投資保持一緻。編碼和首次展示的工作已經提到日程上來，一切問題似乎都已經得出了理想的答案。CIO對此感到十分滿意，我也深有同感。

　　随後公司的CRM項目負責人也做了近期工作報告，表現同樣非常精彩。他的團隊已經成功對其它公司的CRM目标和執行情況進行了調研，結果表明他們對消費者進行市場細分和提供服務的方式具有很高的成本效益。他預測這将延遲CRM項目部署90天的時間，但是它的實施将會被證明是有競争力的。通過創造性地調整現貨供應系統和顧客服務教育訓練将産生真正的商業效果。CIO再一次表示滿意，而我也留下了深刻印象。優秀的員工、卓越的創意和良好的預期管理，我們的工作可說是完美。

　　不過僅僅在聚餐之後，一個問題開始困擾我：在兩個陳述報告之間竟然沒有任何聯系!供應鍊管理與客戶管理管理就像是存在于兩個并行的商業價值領域之中。在供應鍊決策的設計與展開過程中顧客根本沒有參與;而供應鍊也完全與CRM實施方案不相關。在為期一天的會議過程中，這一事實被忽視而沒有引起大家的注意。出于偶然的原因，第二天我和另外一個負責其它CRM展示項目的CIO談到了自己的想法。是以我問他計劃如何将新系統和供應鍊連接配接起來，而得到的回答卻是：“我們不會這樣做。”

　　一家财富1000強公司的供應鍊副總裁也給了相似的回答：從來沒有計劃将市場CRM系統與運作良好的SCM網絡聯系起來。他似乎對于這一問題感到迷惑：“管理供應商與消費者的方法是不一樣的啊。”

　　他的說法是毫無疑義的。然而，那些ERP廠商的未來建構都是基于一個觀點：ERP是客戶關系管理、供應鍊管理和财務管理的完美結合。數以十億計的資金賭博似的投入其中，而我對此表示懷疑。畢竟，要求公司圍繞軟體進行業務流程再造的理由與允許顧客自願享有客戶服務的理由是不同的。

　　讓我們再次以DELL公司為例。DELL公司作為世界上兩大頂尖個人計算機公司之一，它的“基于訂單生産”業務模式無疑整合了供應鍊與需求鍊。這一模式迎合了 DELL及其顧客和關鍵供應商各方的運作要求。實際上，如果DELL把供應鍊和CRM當作獨立的系統實體進行分别管理的話，它決不會像今天一樣運作的。 “基于訂單生産”的商業模式要求建立一種将顧客和供應商有效結合起來的戰略架構。DELL擁有的“供應鍊”始終與它清晰的客戶需求共生于同一個環境之中。

　　當然，DELL的商業模式并不适用于所有的企業。沃爾瑪就采取了不同的商業模式取得了成功。在我們這個星球上還沒有哪一家公司能夠戰勝這家世界上最大的零售商企業，它通過控制更多的SKU(stock keeping unit，控制庫存的最小可用機關)來擷取利潤。沃爾瑪對于供應鍊管理的了解和實施至今仍未得到業界和競争者的肯定。但是隻要你在沃爾瑪的分銷中心待上幾個小時，你的心中就會充滿了敬畏。

　　顯然，沃爾瑪供應鍊的靈活性使得“天天低價”政策壓制了CRM的創造與改革空間以及商業影響力。而它的這些特性正是來源于低價政策。是以低價是沃爾瑪建構與投資IT系統的原則。

　　隻有愚鈍或是狂妄的人才會試圖超越DELL和沃爾瑪。但是這兩個行業巨人在IT的引領下，不斷取得的成功促使着CIO們重新思考企業供需系統架構的價值所在。當然，你可以犧牲對顧客的響應性來換取供應鍊的最優化。舉個例子，如果削減一些配送中心、減少存貨，這可能為企業節約25%的成本。然而，這一決策将有可能降低公司對顧客的響應性，因為随後他們會面對缺貨的困擾。不過這種犧牲也許是值得的。因為為額外庫存所支付的成本可能大于由于缺貨所導緻的銷售損失。問題在于何種選擇更符合企業的最終目标。

　　完全不損耗供應鍊管理效果就可以最優化CRM的理論簡直是天方夜談，反之亦然。魚和熊掌不可兼得。相反地，我可能從帶來最大收益的客戶那裡獲得20%的獎金，然而這是以最大的五家供應商能夠滿足定制化産品準時化要求為基礎的。而供應商很可能不願意那樣做，因為這會把他們的其它客戶關系放在風口浪尖上。

　　在商業層面上，做出判斷的關鍵是企業面對的是高利潤的交易還是低效的交易。在技術層面上，一旦做出決策，企業的戰略架構和執行力能否使企業在商業交易中反應迅速并産生高成本效益。讓我們把問題再明确一下：企業能否從SCM和CRM 中又或從兩者的結合中得到更高的商業回報。

　　我認為，未來CIO所扮演的最重要角色之一就是促進企業高層确定SCM與CRM之間是互補還是競争。而CIO面臨的挑戰将是確定組織資訊戰略架構能解決這一問題。

　　如果你是戴爾，那麼你已經領悟到了供需協調的商業價值;如果你是沃爾瑪，那麼你已經認識到在供應鍊上的不對稱投資意味着全球競争的危機。但是如果你是Target?通用、福特又或豐田?如果你是寶潔?如果你是花旗或是富達?答案就沒有這麼明顯了。

　　最終，企業将不得不花費更多的時間進行更多的思考，用更強的獨創性來決定采用何種程式來實作供應鍊與CRM的最優化。不同的企業對此将會得出完全不同的結論。即使是采用同一種經營模式的企業在決定顧客網絡該如何以及在哪裡與供應商網絡相連也将是個性化的過程。可以說，成功地實作這個抉擇過程将是CIO所面臨的重要挑戰，也是企業價值差異的最終所在。