史玉柱和郭廣昌談創業團隊管理：兩種類型的“孔雀王”

史玉柱的巨人網絡于11月初赴美上市，成為國内首家登陸紐交所的網絡公司；距此三個多月前，郭廣昌旗下内地最大的綜合民企複星國際，在香港聯交所正式挂牌。

史、郭二位，前者是擅長實操、性情偏執獨裁、幾經坎坷沉浮的“著名失敗者”，後者是深谙資本、理性激情兼具、走多元化之路的“常勝将軍”。如果僅就個人奮鬥軌迹将他倆并列比較，不免有嘩衆取寵之嫌。

不過真正的價值恐怕在于，多年以來，此二人叱咤于風雲多變的商業江湖中，追随他們的骨幹人馬，都是一支極具凝聚力、異常穩定的核心隊伍——在巨人，史玉柱負債不能露面時，是他的“四個火槍手”在撐着；在複星，郭廣昌為首的“五劍客”更是始終如一。兩位明顯“道不同”的創業英豪可謂殊途同歸。

事實上，“分家”對于中國創業者而言是再正常不過的事，就算是希望集團劉永行、劉永好等四位親兄弟，最終也在事業做大後分道揚镳，拆分為四個獨立集團。對于史、郭這樣罕見的個案，難道會僅僅是“幸運”的結果？

這是值得探詢的。在本文中，我們将着重呈現和分析兩位企業家如何管理團隊，如何通過“理才”生财來成就一番商界霸業，以此給人們帶來一些啟示。

“長官”史玉柱

外界常常用“沉浮”、“動蕩”來形容對史玉柱團隊的印象，但誰也不能否認其“嫡系”十分穩固。陳國、費擁軍、劉偉和程晨被稱為史玉柱的“四個火槍手”，史在二次創業初期，身邊人很長一段時間沒領到一分錢工資，但這四人始終不離不棄，一直追随左右。

按劉偉的介紹，盡管經曆了巨人公司數年的停業，但腦白金分公司的經理有一半都是最初跟随史玉柱起家的人馬，這些人在腦白金已工作六七年，而腦白金和征途的多數副總更是早在1992至1994年期間便是巨人公司的員工。

人們的疑惑在于，史玉柱，這位出身于技術而又近乎偏執的獨裁者，何以在“巨人”倒下之時，整個團隊二十餘人幾乎都沒有離開他，卻追随他蟄伏了數年而後東山再起？從最早的計算機産品到保健品，再到現在的網遊，幾乎是同一幫人馬在策劃運作。究竟是什麼原因，使這批人才聚集在這個鬼才身邊？

作為史玉柱“新嫡系”的征途項目負責人紀學鋒，是史玉柱成立征途公司時挖來的第一批網遊骨幹之一，對此他的看法是：“公司各方面都很開明公平，隻要有實力，就會有機會。在管理上不會拘泥于太多的規則，大家做事的時候拼命做，小事則不拘泥于細節，整個過程能夠讓人實作個人價值。很多企業包括外企規則管理，但把人管得太死。”巨人大廈失敗後，對于怎樣維系團隊的奮鬥向上、保證企業的向前發展，史玉柱的做法是：不定目标，缜密論證，步步推進，一咬到底。這一習慣，貫穿着征途兩年多的發展軌迹。

腦白金2001年銷量突破了13億，史玉柱随即授權大學時睡在他上鋪、時任上海健特總經理的陳國打理日常事務。翌年，陳國發生車禍。據知情人士透露，當時史玉柱正在蘭州開會，撂下電話後連夜飛回上海，趕到醫院時陳國已奄奄一息。和巨人的倒掉相比，這件事對于史玉柱的打擊同樣巨大，公司把所有業務全都停掉專門處理陳的後事。史玉柱在後來回憶時表示，那是一種“斷臂之痛”。從此，史玉柱對車要求很高，“坐SUV為主，另外加了一條規定，幹部離開上海禁止自己駕車”，他和公司高層每年清明都要去給陳國掃墓。

史沒有在陳國去世後重新接管腦白金，而是将擔子交給了文秘出身的劉偉。“劉偉做上海健特副總，她分管那一塊，花錢就是比别人少很多。”史玉柱說，“跟了我十幾年，沒在經濟上犯過一回錯，我自然非常相信她。”劉偉表示，自己雖然能叫出這三百多個縣、市、省辦事處經理的名字，但具體管理還需要史玉柱提供思想和方法。

早期，珠海巨人的時候，史玉柱實行的是軍事化管理，後來他漸漸明白：“大多數員工的使命是打工掙錢，養家糊口。雖然軍人有對國家和民族的義務，但員工沒有對老闆效忠的義務。”他有時甚至使用着極端的管理方式，比如腦白金戰役時，員工們瘋狂地工作、瘋狂地加班，史玉柱經常會在員工加班的時候動不動就發上幾千元的獎金，讓人驚喜不已。

史玉柱力求讓每一個員工明白，評價做事的成果“最終憑的是功勞而不是苦勞”。公司隻有一個考核标準，就是量化的結果。正是以結果論英雄，他才鍛就了一個強有力的隊伍。不過，如何在保證結果的同時，保證管理的人性，史玉柱的一個管理思路就是：制度無情，人有情。“老闆是刀子嘴豆腐心，罵人歸罵人，不會夾雜其它。并且，老闆做錯了也會自我檢讨。”

他用人的一個原則是“堅決不用空降兵，隻提拔内部系統培養的人”。他認定的理由是，内部人員畢竟對企業文化的了解和傳承更到位，并且執行力相對更有保障。對于一個商業模式定型、管理到位的企業來說，執行的保障比創造的超越更為重要。從這個方面來講，史玉柱是個典型且極端的實用主義者。

在中國，以親情文化和家長式管理為綱的企業并不在少數。家長式或長官式管理的另一種表現形式就是獨裁性上司。在檢讨巨人集團失敗的教訓時，史玉柱曾表示，原來公司董事會是個空殼，決策就是由自己一人說了算，認識到了“決策權過度集中危險很大”。

今天，這位自诩為“著名的失敗者”的成功者似乎已經洗心革面，他說：“獨裁專斷是不會了，現在不管有什麼不同想法，我都會充分尊重手下人的意見。”由此，他成立了七人投資委員會，任何一個項目，隻要贊成票不過半數就一定放棄，否決率高達三分之二。

“拳頭”郭廣昌

“要将心比心，很好地跟團隊溝通，不僅要看到對方的長處，更要容忍對方的短處。”郭廣昌說。事實上，複星十五年來團隊不散，其根源正是多年來團隊的分工明确，寬容和諧。在複星多元化的産業鍊條中，郭廣昌是整個集團的靈魂；梁信軍是副董事長兼副總裁，成為複星投資和資訊産業的領軍人物；汪群斌是複星實業總經理，專攻生物醫藥；範偉掌管複星地産；談劍負責體育及文化産業。

搭檔梁信軍對郭的評價是：“情商高，起到了很好的整合團隊作用。首先讓這個團隊各個人都能暢所欲言，同時還給大家适當分權，達成很好的協調。”與團隊中梁信軍、汪群斌、範偉等複旦遺傳學畢業的人相比，專業性不強、但綜合素質和情商頗高的郭廣昌反而占了優勢，成了最具上司力、當之無愧的一把手，這似乎也成為複星多元化發展的有利因素。

盡管複星董事會已由最初“五劍客”增至七人，不過新增的是财務和法律方面的專家。“當年分工時，就考慮到汪群斌、範偉和談劍可能更适合搞具體産業，”梁信軍說，“如果沒有汪群斌、範偉和談劍他們兢兢業業地去操勞，再好的戰略也等于零。”

梁稱，他們五個人就像五根手指，哪根也少不得，“五根手指攥緊就是一隻鐵拳！”

複星注重的是團隊管理。為避免外行上司内行、團隊管理流于表面，也為了解決集體上司下最不熟悉情況的人作決策、專業化的意見無法得到及時采納的問題，複星采取了分工授權的團隊管理方式，決策權下放給了最專業的人士。這使得團隊決策都是由團隊裡智商最高、最熟悉情況的人拟定，真正實作了決策的群體智商高于個人智商。“複星系”之是以能茁壯成長，根源正在于此。

如此一來，在複星的團隊決策機制中，專業人士和一把手的權重比較大，采納的往往是最專業的那部分人的意見。比如說對于房地産，目前複星董事會的七人中，有三人是内行，四人是外行。若一人一票，對某塊已被專業人員鑒定過的需購買土地進行民主決策時，投票結果可能是四比三，有四人投反對票，最後結果表現為在這次決策上尊重了非專業人士的意見，實際上就是決策不明。而由于複星實施的是團隊決策機制，同樣一塊需購買土地，四個非專業人士先講出自己認為存在的問題，說出自己反對的理由；再由三位專業人士中的兩人回答這些疑問，并反思自己在做決策時，是否考慮到了這四個人所提的意見，自己采取了什麼對策，最後再由一把手拍闆。

在上述決策機制中，最大程度地尊重了專業人士和一把手的決定，同時又兼顧了專業外的風險，考慮了可能的解決方案。“做重大決策我們從來不舉手表決，遇到沖突時通過充分溝通以達到共識，沒有形成共識的就放棄，以做到科學決策。”梁信軍說。

“複星應該是一個專家彙聚的地方”，郭廣昌提出了一套自己的用人哲學：“拜師”，把引進人才當作引進“老師”。“要有一種包容的文化，把多個産業做好的前提是人，能不能把多個産業的人才，融合到一起，這是根本之根本，需要文化去凝聚，去團結。”

在人才的使用上，郭廣昌看重職業經理人和空降兵。這樣一來，如何保證經理人的忠誠和效率就變得尤為重要。郭廣昌認為，必須輔以監督，有監督自然也就得有明确的授權，否則就會一放就亂，一收就死。“最好的監督是資訊對稱”，通過“人事保障，制度保障，資訊抄送制度”來實施董事會監管，對董事長、總經理進行授權。

在郭廣昌的人才經營理念中，有一個觀念牢牢地樹立了起來：人力資源管理部門是企業經營戰略的合作夥伴，為其他部門提供戰略上的支援和保證，使人力資源部門有更多的時間用于“策劃師”工作。正是這樣一種企業精神和團隊創業氛圍，讓一批年輕的進階經理和總經理型人才能夠在複星脫穎而出。

兩種類型的“孔雀王”

在聯想創始人柳傳志看來，大而化之，上司人有這樣兩種類型：一為孔雀型，以個人魅力取勝；一為老虎型，以發号施令樹威。按此分類，史玉柱與郭廣昌均屬孔雀型，不管他風吹雨打，追随者始終不渝。

不過，雖同為“孔雀王”，兩人卻同中有異——

在劉偉等追随者看來，一些人眼中帶着“邪氣”的史玉柱不僅“當你絕望的時候能讓你看到希望”，更是個重情重義的人。與史玉柱一起爬過珠峰的費擁軍，則用“親情”一詞來形容自己與史的關系。當公司财務陷入困境，程晨甚至從家裡借錢救史玉柱于危難。

提出人們普遍認同的願景，并使用有效的手段加以激勵，這正是上司力的核心特征所在。1998 年，在從珠海去無錫的面包車上，史玉柱對那些20個月沒領工資的追随者承諾，将來有了錢，一定會補償。在做《征途》時，他告訴員工們一個夢，說巨人網絡将來會上市。盡管那時候，幾乎沒有外人會相信。

在上司魅力上，郭廣昌也頗為不俗，且是個先知先覺者。創業初始，他就認識到企業的競争歸根到底是人才的競争。“青年人最需要的并不是什麼個人英雄主義，而應該是集體英雄主義。我們這些人在能力上可能每人隻能打70到80分，但是我們要做的是能力的加法和乘法。在複星，我們最大的願望，是培養出一批志同道合的青年企業家群體，打造出一個朝氣蓬勃的青年創業團隊。”郭不止一次地說過這番話。

在人才引進和培養上，郭廣昌深化了“以發展吸引人、以事業凝聚人、以工作培養人、以業績考核人”的用人觀念。事實證明，“人才戰略”是郭廣昌最為明智的選擇。

盡管同為孔雀型上司，在關系處理上，郭廣昌與史玉柱仍有分野。

擅長實操的史玉柱，與部将是一種追随者關系，無論是人權還是财權，都會在每次商業的成敗關鍵環節親力而為。員工管理上，史玉柱隻關注骨幹層，如今，這群人的數量大約在二三十人，這一點是他認為一直做得不錯的，二次創業以來，“我的骨幹一個都沒有走。在底層我也管不着，骨幹沒管好，下面的人有可能會走。”

上市後，史玉柱對人才是否會流失的看法關鍵有兩點，一是待遇，二是員工的自我價值實作。史玉柱給員工的是五年期權。史玉柱自信，給他五年時間，他就能看出一個人的德性，而且，“我需要充分信任的人不用多，四五個就夠了。”是以，史玉柱隻用部下，不找外面的人。在“德”和“才”隻能選其一的時候，史玉柱肯定選擇“德”。史玉柱确信“才”的标準很簡單——辦事成功率高的人就是人才。“我隻看他的成功率高，不聽他說的。”史玉柱更喜歡的是戰術人才，而非戰略人才。征途的一名副董事長，是史玉柱十八年前賒賬買電腦的那家小公司當時的副總經理。“四個火槍手”中的劉偉與程晨兩位女性位居高位，在史玉柱看來，“女性從忠心角度來說可能會好點”。這大概可以解釋當年文秘出生的劉偉如今位居副總裁級别的原因。

深谙資本的郭廣昌則更懂得充分放權，更看重企業文化和柔性的價值觀所産生的團隊凝聚力。“企業的發展像一條河，像一條不斷流淌的河，我們每一個人正像河中的一滴水，無論是在上遊、中遊還是下遊，都能找到自己彙入的位置。”這是郭廣昌對複星智語 “彙聚成長力量”的形象比喻。作為複星的靈魂人物，戲言自己“哲學沒有讀懂，又沒有其他專業知識”的郭廣昌，非常清楚哲學帶給自己的優勢。

在複星，隻規定不許幹哪些事，其他的由自己把握，隻要不越“紅線”就可以。郭廣昌始終把人才作為資産來管理，把好人才資産的保值增值關，在企業資産表中建立“人才報表”，像保管有形資産一樣，“領用”、“維護”、“保管”好人力資源，取得人才投資的最高收益率。

這些年來，複星一路狂飙，中高層人才的流動率卻一直保持得很低，正緣于這樣的理念。

有好事者根據兩人的成長環境與曆程，戲言史玉柱更應成為遊刃于商業與資本之間的郭廣昌；而郭廣昌成為生意場上的賺錢機器似更合理。對此，我們無需分出軒轾，曆史自有公論。