資訊來源：書籍《企業IT架構轉型指導-阿裡巴巴中台戰略思想與架構實踐》
第一章“阿裡巴巴集團中台戰略引發的思考” 讀書筆記。
【嘗試三句話說清楚】
1、阿裡巴巴早期的淘寶（C2C）、天貓（B2C）、1688（B2B）是3套獨立體系，技術團隊一方面支撐不了發展太快的業務，同時重複3倍的工作量讓開發同學累成狗了仍然被不斷投訴對業務支撐不足，是以阿裡巴巴決定将前端業務中公共、通用的業務（使用者中心、商品中心、交易中心等）沉澱到共享業務事業部。
2、2015年馬雲帶隊參觀芬蘭牛移動遊戲開發公司supersell，受到啟發：将遊戲開發過程中公共、通用的遊戲開發素材、算法了做了沉澱，形成“中台”能力，使得公司可以支援幾個人的小團隊在幾周内就能研發出一款遊戲。是以阿裡巴巴啟動2018年中台戰略，即“大中台，小前台”組織機制和業務機制，作為前台的一線業務會更靈活、更快速适應瞬息萬變的市場，而中台将集合整個集團的營運資料能力、産品技術能力，對前背景形成有力支援。
3、大量企業的資訊中心部門以“項目型”的思維來建設煙囪系統，導緻重複功能建設和維護帶來重複投資浪費、打通“煙囪式”系統間互動的內建和協作成本高昂、不利于業務的沉澱挖掘資料的更大價值和新業務的快速上線。
【讀書筆記】
1、芬蘭移動遊戲公司的核心競争力在于：<1> 通用的業務沉澱到中台，新遊戲開發隻需前端輕量級開發即可快速釋出遊戲，滿足網際網路行業“唯快不破”的特點。<2> 扁平化管理，鼓勵創新和試錯的企業文化，能吸引優人才在這裡獲得個人成就感。
2、2010年，阿裡電商入口“聚劃算”為淘寶、天貓、1688帶來大量的流量，集團要求三大電商平台與聚劃算平台對接，必須通過共享業務事業部。至此，共享業務事業部，由原來苦逼的低下的地位，拉升到話語權相對公平的水準，有了業務抓手，為後續阿裡巴巴的中台奠定了基礎。
3、2008年，阿裡巴巴三大電商（淘寶、天貓、1688）分别是三套獨立的技術架構和開發團隊，其主要原因是：開發團隊考慮到電商模式的不同，是以需要獨立建設；或者是新的業務團隊認為在之前的電商平台基礎上改造支援新模式的電商平台會有太多的技術和業務的曆史包袱，還不如重新建構。最終促成了三座“煙囪”技術系統支援當時阿裡巴巴最核心的電商業務。而三大電商有大量通用的業務，比如使用者中心、商品中心、交易中心、評價中心、店鋪中心、搜尋中心、資料服務中心、營銷中心等等，這些正好可以剝離出來，成為共享業務，即業務中台。
4、很多企業面臨網際網路（數字化）轉型過程中，最大的困難之一是“項目型”的思路導緻每上線一個系統都預示着一座新的煙囪矗立，而煙囪之間的業務和資料很難互動，新業務上線隻能再建一個煙囪。這和阿裡巴巴三大電商的煙囪非常相似。
5、企業在改造煙囪的過程，業界喜歡叫SOA（面向服務的架構），除了技術的難度外，還有人力組織的調整也十分重要。比如不同的煙囪系統運維人員心态是協助和配合，服務封裝的工作和運維人員自身的KPI關系不大，是以很少看到功能性和擴充性方面做的很好的服務。更嚴重的是當SOA項目實施完成後，後續新的業務希望提供新功能時，會困難重重。可能的原因有2個。第1個原因，服務提供團隊不管從KPI還是認知上都認為改造工作完成了，對新需求是抗拒的，多一事不如少一事。第2個原因，即便服務提供團隊有不錯的态度，面對改造帶來的風險和新業務需求的選擇中，更多的團隊選擇了放棄對新業務需求的支援。是以可能又會造出一個新的煙囪。
【笑看阿裡巴巴中台發展曆程】
