什麼是中台
中台即企業級能力複用平台
企業級
企業級定義了中台的範圍。 它更多代表的是中台處理的問題在企業級别，即至少包含多條業務線或服務多個前台産品（團隊），如果一個中台隻為了支援一條業務線或産品線，那就不是中台，即使它用了服務化或是大資料等技術。
企業級這一點非常非常重要。它讓我想清楚了，中台建設的事情并不是一個技術問題，而是一個要上升到企業架構的問題。做中台建設的時候，一定是跳出單條業務線、站在企業整體視角來審視業務全景。
能力
能力定義了中台主要承載的對象。因為每家企業的核心能力是不同的，是以每家企業的中台建設都是不一樣的。
複用
複用定義了中台的核心價值，也承載了上面講到的從平台化到中台化的演進過程。
- “複用”是中台關注的目标；
- “可複用性”和“易複用性”是衡量中台建設好壞的重要名額；
- “業務響應力”和“業務滿意度”是考核中台建設進度的重要标準。
平台
平台定義了中台的主要形式。差別于傳統的應用系統拼湊的方式，通過對于更細粒度能力的識别與平台化沉澱，實作企業能力的柔性複用，更好地支撐前台業務。
從廣義上來看所有的中台，不論是業務中台還是資料中台，亦或其他中台，它都是為業務，為企業可以更好地以更低的成本、更高的品質、更快的響應速度售出産品、換取利潤的服務平台。
從狹義上來看，業務中台需要具體承載支撐業務開展的必要業務元素，封裝着為了保障業務可以順利開展需要解決的必要問題空間的解決方案。
這麼說可能會比較空，我有一個技巧，當我思考業務中台時，我會不斷地問自己一個問題：企業的業務能夠順利開展，需要解決哪些核心問題？
比如電商的場景，如果我是一家電商企業，我業務要順利開展，即把我的産品賣給使用者，換取利潤，一般要解決的核心問題無非包含：
- 我的使用者是誰？
- 從哪裡來？
- 我賣的産品是什麼？
- 從哪裡來？
- 怎麼讓使用者知道我賣的産品？
- 使用者為什麼會買我賣的産品？
- 使用者怎麼買？
- 貨怎麼送？
- 使用者怎麼退換貨？
-
怎麼才能讓使用者不斷地買？
這些就是一個電商業務能夠正常開展所需要解決的最基本最核心的問題，在 DDD（領域驅動設計）中，對于這些企業業務開展需要關注的核心問題空間有個專有名詞，就是問題域。
中台的核心價值
将企業能力進行沉澱與複用。通過中台的确定性和前台的靈活性，讓企業擁有快速試錯、快速創新的能力。
中台的核心目标
以使用者為中心的持續規模化創新
中台分類
業務中台承載了企業的通用業務能力，為多業務線賦能；資料中台通過對于業務資料的二次加工，并回報回業務中台，為業務進行資料和智能方面的賦能。
中台建設的核心思路
以使用者為中心，從戰略入手，願景為指引，用科學有效的方法，步步為營沉澱企業級能力，輔以必要的組織與系統架構調整，方得中台。
中台建設的前置準備
中台建設之前我們需要判斷下中台建設的“周邊環境”是否已經準備就緒。如何在判斷呢？主要從一下四個方面入手：
願景
願景即為中台建設的核心目标，“遇事不決看願景”，這是我在做中台規劃和落地過程中，說得最多的一句話。隻有明确了願景我們在後續中台建設過程中才能以此為依據判斷那些事情應該中台去做那些事情是需要前台建設。
更重要的是這個願景是需要所有的角色，上到企業管理層，下到每一位中台的相關人員都要明确并達成一緻的。
幹系方
幹系方即明确中台的客戶、使用者和中台建設的所涉及的組織等。中台建設往往都會伴随企業内的組織重構以及利益和職責的再配置設定。
業務方更加關注中台的短期戰術價值，它們更加希望中台能夠快速、穩定的提供多樣化的能，友善前台業務能快速響應使用者需求，解決實際問題。但企業管理層卻更加關注中台長期的戰略價值，關注中台長期沉澱下來的複用能力。是以在中台建設過程中我們需要兼顧各方的利益，但更多主要還是解決企業管理層對于公司長期生存與可持續發展的恐懼與焦慮問題。
範圍
範圍即中台建設的資源應該由誰來出，是前台業務方抽調資源（衆籌模式），還在使用企業本身的戰略儲備資源（投融資模式），或者兩者混用。
如果企業建設中台的願景，是為了解決偏短期戰術層面的痛點和問題，可以采用衆籌模式加演進式的投資結構來啟動，這樣的好處是中台的啟動會比較平滑，資源使用率高，初期新增成本較低。但如果中台建設的目标是偏長期戰略層面的問題，比如業務轉型，那還是建議更多地考慮使用企業戰略投資，使用投融資模式，這樣更利于中台建設的健康快速發展。
度量
度量即如何衡量中台建設的成果。中台建設很難通過常見的如使用者量、活躍度、市場占有率等名額去衡量其建設成果，是以在建設之初我們需要根據中台建設目标去制定中台建設成果，如阿裡巴巴的中台考核就是設計成：40% 穩定性 +25% 業務創新 +20% 服務接入量 +15% 客戶滿意度。
中台規劃建設方法論概述
以傳統的企業架架構為基礎（TOGAF），融入戰略設計思維（DesignThinking）來解決創新的問題，融入領域驅動設計（Domain-Driven Design）來解決中台化能力識别的難題，再通過融入靈活與精益的思想來解決過程重、流程長、變化響應力低的問題，集衆家之長，調和出一套新的企業級架構方法，也就是中台這種面向使用者與創新的平台型企業架構。
D4 模型
第一個階段是 Discovery，幫助我們在中台規劃前先建立全局視野。在這個過程中我們以企業願景和戰略為輸入，結合行業趨勢、競争對手分析、使用者客群分析 、業務現狀分析、IT 資産盤點，全方位多角度地了解企業的戰略市場環境以及業務及 IT 全貌，幫助我們做出最正确的判斷。
第二個階段是 Define，幫助我們基于之前 Discovery 發散的各次元資訊進行收斂與分析， 對于中台的架構進行定義。通過對跨業務線的業務梳理進行重合度分析，并結合領域分析對業務表象之後的企業核心問題域做進一步展開和重合度分析，一起來收斂推導基于中台的企業架構設計。并基于多元度的打分，形成具體的實施路徑規劃，說白了就是先做什麼後做什麼。這裡需要注意一點，此時收斂的是仍是企業架構層面，像業務中台、資料中台這種級别的産品，可能隻是實施路徑中的一個項目，在這個階段也可以回答那個我們關心的問題，我們到底需不需要中台，需要哪些中台？
第三個階段是 Design，幫助我們針對實施路徑中的某一個産品，例如業務中台，做詳細的設計，包括産品級的業務需求分析、功能及架構設計、實施計劃等。例如對于業務中台産品，在 Design 階段我們需要回答産品的願景、邊界、産品形态、技術架構、傳遞計劃、成本預估等等，這個過程就是一個标準的産品設計過程，隻不過在中台項目中大多是針對中台類的産品而已。
第四個階段就是 Delivery，這個時候我們就可以針對一個設計好的中台，開始具體的傳遞過程，我們采用的是靈活結合精益軟體開發的方式，用快速疊代和基于回報的調整，最大程度地彌補由中台建設本身的複雜度帶來的設計偏差和其他的傳遞問題，并且注重架構的治理與守護，減少實作與設計的偏離。
中台建設原則：既要想得長遠，又要快速切入，并保持持續演進。在應對不确定性和複雜性都異常高的中台規劃與建設任務時，這樣的原則尤其适合和必要。
中台落地第一步：企業戰略分解及現狀調研（Discovery）【發散】
D4 的前兩部分 Discovery 和 Define 合起來，就是一個在企業級先發散再收斂的過程。這個過程有一個稱呼，叫作 Portfolio Discovery（投資組合規劃），簡稱為 PD。PD 是一個 4～8 周的頭腦風暴工作坊，下圖為你展示了一個完整的 PD 工作坊路線圖：
對于中台的整體規劃，也就是回答要不要建中台、建哪些中台、誰先建誰後建這些問題。
整體上，Discovery 又可以簡單分成由外到内、自上而下和自下而上的三個不同方向的過程。
由外到内：行業與競争對手分析
要從一家企業的發展過程這條主線上來看待中台這件事情，來看這個點。它從哪裡來？為什麼會出現？又将向哪兒去？甚至思考中台的下一個階段會是什麼？會被什麼替代？我在觀察一家企業的中台建設曆程，包括整個中台大趨勢的形成和發展的時候也是這樣來看的。
有了線就足夠了麼？還不夠，我們還需要再上升一個次元，來看看同一個行業中的其他線，也就是同一行業中的其他企業在做什麼？戰略都是什麼？數字化建設的重點又是什麼？有沒有同時在做中台建設？建設的目标又是什麼？效果怎麼樣？
但這裡要注意的是，分析不一定就代表要直接借鑒，人家都在建中台我們就要建中台，這個思路不可取，因為即使處于同一個行業，但是由于企業願景戰略、商業模式、客戶群體等差異，每家企業也都不盡相同。
最後還要跳出面，從更高的次元“體”，來審視企業所在的這個行業本身，或者從其他的行業，其他的面上來學習。
“點 - 線 - 面 - 體”的理論：中台建設對于企業發展曆程是一個"點"；通過企業的發展過程來看待中台建設這件事情是一條"線"；對比類似企業建設中台這件事情就是一個"面"；站在企業所在的這個行業本身，或者從其他的行業，其他的面上來學習就是一個"體"。
行業與競争對手分析行業有很多成熟方法，比如波特五力模型，SWOT，商業模式畫布，競争對手産品線分析，競争态勢分析矩陣等。
波特五力模型
SWOT
SWOT模型主要根據企業的内部和外部環境，找出企業自身的優勢（Strengths）、劣勢（Weaknesses）、機會（Opportunities）以及威脅（Threats）之所在，然後給出應對的方法。這一模型的名稱正是由上述幾個英文單詞的首字母縮寫而來。SWOT方法的優點在于考慮問題全面，是一種系統思維，而且可以把對問題的“診斷”和“開處方”緊密結合在一起，條理清楚，便于檢驗。
- 優勢：是組織機構的内部因素，具體包括：有利的競争态勢；充足的财政來源；良好的企業形象；技術力量；規模經濟；産品品質；市場佔有率；成本優勢；廣告攻勢等。
- 劣勢：也是組織機構的内部因素，具體包括：裝置老化；管理混亂；缺少關鍵技術；研究開發落後；資金短缺；經營不善；産品積壓；競争力差等。
- 機會：是組織機構的外部因素，具體包括：新産品；新市場；新需求；外國市場壁壘解除；競争對手失誤等。
- 威脅：也是組織機構的外部因素，具體包括：新的競争對手；替代産品增多；市場緊縮；行業政策變化；經濟衰退；客戶偏好改變；突發事件等。
商業模式畫布
商業畫布是指一種能夠幫助創業者催生創意、降低猜測、確定他們找對了目标使用者、合了解決問題的工具。
商業畫布不僅能夠提供更多靈活多變的計劃，而且更容易滿足使用者的需求。更重要的是，它可以将商業模式中的元素标準化，并強調元素間的互相作用。
商業模式畫布圖 由 9 個方格組成，每一個方格都代表着成千上萬種可能性和替代方案，你要做的就是找到最佳的那一個。
- 重要合夥人
- 催生價值的核心活動——市場推廣、軟體程式設計
- 核心資源——資金、人才
- 價值定位——你所提供的産品或服務
- 客戶細分 ——找出你的目标使用者
- 客戶關系——你想同目标使用者建立怎樣的關系
- 使用者擷取管道——分銷路徑及商鋪
- 成本架構
- 收益流
自上而下：企業戰略分解
所謂戰略，就是如何達成目标與能力的平衡，并根據環境變換做出合适的調整。
依據戰略平衡三角形，在企業的願景和目标已經确定的情況下：
- 企業戰略就可以簡化了解成：結合企業自身的能力與其所處的環境，到底需要采取什麼樣的舉措，才能實作企業預定的願景和目标呢？
- 企業戰略分解就可以簡化了解成：結合企業各部門自身的能力與其所處的環境，到底需要采取什麼樣的舉措，才能實作企業預定的願景和目标呢？
精益價值樹（Lean Value Tree）工具可以用來幫助做戰略願景的分解。精益價值樹是一種以價值成效為導向，用于分析和溝通業務願景、戰略與投資的工具。它的核心是建立從願景、目标到投資舉措自上而下的對齊，是以采用一種逐層分解的樹形結構，如下示意圖：
自下而上：現狀調研與分析
是以我們不但要自上而下地做企業戰略的分解，以此來幫助我們思考中台或是其他舉措是否必要。同樣需要充分地做自下而上的現狀調研，來幫助我們了解現狀和曆史。一方面充分尊重過去遇到的所有問題，收集彙總痛點；另一方面又要求我們能跳出過去的限制，重新從業務出發，從使用者出發，去重新探索基于新技術、新架構下的一些新的可能性。
這裡我們常用的工具和實踐也很多，例如高層訪談、幹系人地圖、組織架構分析、戰略設計思維、業務架構現狀梳理、使用者旅程、服務藍圖、領域驅動設計、應用系統現狀梳理、技術架構現狀梳理等等。
中台落地第二步：企業數字化全景規劃（Define）【收斂】
企業級架構方法：TOGAF
TOGAF 的基本思路，就是從企業最新的願景戰略以及營運模式出發，設計企業的 To-Be 業務架構，然後依次推導，一步一步推導資料架構、應用架構、技術架構，就是這樣一個過程。
為了解決如何從企業整體的視角，更準确地識别出多業務線之間的共性業務元素，在TOGAF的基礎上融入領域驅動設計（DDD），結合事件風暴，對業務流程背後的問題域進行分析，以及通過不同業務線的問題域重合度分析，幫助我們透過流程洞見企業各業務的本質，尋找共性業務元素。
中台複用的能力類型分類
第一個問題，如果說中台就是企業級能力複用平台，那在做企業架構設計的過程中：
- 我們到底要在不同業務線中尋找哪幾類共性能力？
- 我們經常講的業務中台中的業務到底又具體指的是什麼呢？
- 那為什麼中台一般都是業務、資料、技術這三者的組合呢？
商業營運模型分析方法：
- 橫軸代表标準化（Standardization），标準化越高，你可以簡單了解成企業就是通過業務模式（業務功能 + 業務流程）的複用實作業務線的擴充。比如像電商網站的各個垂直網站，或是全球化，都是通過将電商的業務模式複用，通過複用到不同的垂直領域，或是不同的地區來實作不同業務線的擴充。
- 縱軸代表內建（Integration），也可以了解成資料內建，這種營運模式的企業就是通過對資料的複用，來實作業務線的擴充的。比如最常見的像騰訊，通過對微信使用者資料的內建和複用（導流），來幫助新的業務線（例如遊戲）快速擴充。
通過這個方法運用到中台建設上，如圖：
由此可見在不同業務線存在如下公共能力：業務資料、業務功能、業務流程以及通用的技術能力。
SaaS 抽象層次高，更靠近業務，但對于業務的标準化要求高，靈活度小。業務中台正好反之，抽象層次較 SaaS 低，介于 PaaS 和 SaaS 之間（是以很多企業管業務中台叫 ApplicationPaaS，或是 BussinessPaaS），離業務較 SaaS 遠一些，但更靈活。
平台型企業架構設計概覽
- 首先通過各條業務線的現有業務架構分析，再結合識别的痛點做的根因分析，做業務架構上的改進與設計，進而對于現有的業務架構進行改進，設計出新的改進後的業務架構，解決現在痛點背後的問題。
- 同時還要參考戰略分解後對于各條業務線的目标和舉措，融入 To-Be 業務架構的設計當中，使新的業務架構設計同時比對企業戰略要求以及解決短期戰術痛點。
- 對于改進後的業務架構，做跨業務線的比對和分析，就能幫助我們發現不同業務線的業務功能及業務流程的重疊情況，為後續中台建設的必要性判斷提供業務層面上的支撐和輸入。
- 使用領域驅動設計（DDD）的戰略部分，針對于每條業務線，做問題域和限界上下文分析，以及關鍵聚合的識别，進而試圖穿越流程，從領域的角度深入一層審視業務的本質，到底是在解決哪些問題空間的問題，并通過問題域的劃分（核心、通用、支撐），區分問題空間對于企業的重要性。
- 類似于業務架構，同樣對于各條業務線分析出來的領域分析視圖，做橫向比對和投影，從領域層識别不同的業務線中的問題域、限界上下文以及聚合的重合度。這麼可能比較抽象，你可以了解成類似于将幾張半透明的畫摞在一起，來找相交部分一樣。幫助我們識别業務資料以及業務模式（功能 + 流程）上的深層次共性能力。
- 結合現有的業務架構及應用架構，做各條線的應用架構設計改進，并通過 As-is 和 To-Be 的應用架構做 Gap 分析，産出 IT 建設的具體機會點，這樣的機會點就類似于建立一個 CRM 系統之類的。
- 再基于跨域的業務架構分析和跨域的領域分析，讨論判斷多條業務線的業務重合度，并詳細識别重合更多是在業務模式級别的重合（出行、電商）、業務功能級别的重合（登入，購物車）、還是業務領域（使用者資料打通）級别的重合。基于讨論結果，決定是否有必要引入中台層建設，以及根據重合情況，詳細展開規劃中台層的應用架構。
- 最後再分析目前現狀與 To-Be 的最終規劃之間的差距，産出具體的機會點清單，并且基于多元度（常見的例如戰略重要性、緊急程度、成本、資源就緒情況、技術就
在這個階段我們需要對建設中台所搜集到的資訊做充分的收斂，這裡可以推薦一個比較好的工具電梯演講，通過這種方式可以保證我們的目标能充分的收斂、統一、簡單易懂。願景的價值和難點就在于充分收斂。
中台落地第三步：中台的規劃與設計（Design）【發散】
确定中台産品願景
确定業務梳理範圍
通過中台建設的願景去決定需要梳理那些業務線。
細粒度業務梳理
在确定了梳理範圍之後，接下來就是具體的業務梳理工作了，使用的工具也大多是流程圖這種非常成熟的工具。
在業務梳理過程中大量地采用了基于設計思維，結合使用者體驗地圖（User Journey Map）和服務藍圖（Service Map）的方式。回到業務本身，從問題域出發，以使用者為中心，進行使用者體驗設計和業務服務藍圖的梳理，從效果上來看也是非常不錯的。
确定 MVP
在中台的建設過程中，引入了精益創業中的 MVP 原則。
營運前置：制定疊代計劃及接入計劃
度量前置：定義驗證名額
在考慮中台的度量名額的時候，還是把戰略價值和業務價值作為出發點，開始拆解和推導，并且按照幹系人關注點的不同，用多元度、多層次的名額設計來審視中台建設的效果。這裡要強調一下，雖然次元和視角不同，我們要保證所有名額展現的中台建設目标必須是一個。
中台落地第四步：中台的建設與接入（Delivery）【收斂】
精益産品研發流程
精益産品研發流程，主要是面對中台建設過程中的不确定性，引入精益思想來實作價值的定義和快速流動及度量，再結合靈活開發實踐，讓整個軟體開發過程輕量、迅速、靈活、價值驅動。
靈活關注的是價值确定的情況下，如何通過小步快跑的疊代方式按節奏傳遞價值；而精益關注的則是在價值并不确定的情況下，如何用最小成本，快速定位到真正價值點。
中台的營運、治理與演進
如何利用有限的資源，服務好不同使用者的不同訴求呢？答案就是對于前台使用者基于需要的能力和 NFR/SLA 做使用者劃分。
薦書
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中台概念
《企業 IT 架構轉型之道 阿裡巴巴中台戰略思想與架構實戰》《中台戰略：中台建設與數字商業》
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戰略與變革
《論大戰略》《戰略的本質》《上司變革》《商業模式新生代》《系統思考》
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平台型組織《
釋放潛能：平台型組織的進化路線圖》《重塑海爾：可複制的組織進化路徑》《賦能：打造應對不确定性的靈活團隊》
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企業架構方法
《TOGAF 标準 9.1 版》《企業級業務架構設計：方法論與實踐》《決勝 B 端：産品經理更新之路》
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設計思維（DesignThinking）
《戰略設計思維》《創新設計思維》
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領域驅動設計
《領域驅動設計：軟體核心複雜性應對之道》《實作領域驅動設計》《領域驅動設計模式、原理與實踐》
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靈活 & 精益
《精益思想》《精益創業》《精益企業：高效能組織如何規模化創新》《看闆方法：科技企業漸進變革成功之道》《持續傳遞：釋出可靠軟體的系統方法》
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架構演進
《演進式架構》《架構整潔之道》《微服務設計》