說透中台這篇文章就夠了

中台曆史：

• 2008~2015 關鍵詞：孕育

在 2008 年，随着阿裡巴巴戰略的調整，天貓順勢而生。但因為其相較于于淘寶，有其自身的特點，是以當時天貓和淘寶就出現了重複建設的問題，也就是現在大家經常提到的煙囪式系統架構。

煙囪式的系統架構，造成了大量的重複建設和資源浪費，怎麼辦呢？最自然的想法就是将重複的組織和系統進行整合。正因如此，阿裡共享事業部正式誕生，負責将各個前台系統中的公共部分進行平台化改造，經曆了一段痛苦的摸索之後，借聚劃算爆發的契機，才真正奠定了阿裡共享事業部的重要地位，埋下了阿裡大中台戰略的種子。

• 2015 關鍵詞：阿裡巴巴中台戰略誕生

在 2015 年，馬雲帶領阿裡衆高管一起拜訪了位于芬蘭、号稱是世界上最成功的移動遊戲公司 Supercell。說起這家公司，你可能會覺得比較陌生，但是提到這個公司開發的遊戲，相信你一定有所耳聞，《部落戰争》《海島奇兵》《卡通農場》等等知名的遊戲都出于這家遊戲公司之手。

但當時觸動馬雲和阿裡高管團隊的是，催生了這麼多火遍全球遊戲的企業，卻隻有不到 200 名員工。而負責一款遊戲的每個團隊平均也隻有 5 到 7 名團隊成員。團隊有充分的自由，他們可以自行決定開發什麼樣的産品，之後就會以最快的速度推出公測版，讓市場來評判，來驗證産品的好壞。一旦産品不成功，則迅速放棄，此時不但不會有任何懲罰，反而團隊會舉杯慶祝，之後立即做出調整繼續迅速尋找新的方向。嗯，是的，這就是典型的精益創業的套路。

但要想讓這個機制得以正常運轉，必須有一個前提，就是産品的建構時間要足夠短，試錯的成本要足夠低，這樣才能保證團隊在大量的試錯中，通過不斷從失敗中學習，持續疊代調整，盡快找到正确的方向，讓創新成功的進度條快速前進。而背後支撐這個機制得以實作的，就是 Supercell 經過 6 年時間沉澱下來的遊戲開發過程中那些公共的、通用的遊戲素材和算法。基于這些像樂高積木一樣的基礎素材和算法，才可以同時支援幾個小團隊在幾周時間内像搭積木一樣快速研發出一款新遊戲。

這種方式觸動了到訪的阿裡巴巴高管團隊，這種理念與阿裡巴巴及業界這麼多年一直在嘗試和構思的“厚平台，薄應用”架構方向不謀而合。就是這次拜訪，堅定了阿裡巴巴管理層對于組織架構調整的決心，也加速催化了阿裡巴巴中台戰略的正式誕生。

• 2017 關鍵詞：橫空出世

随着 2015 年中台概念的誕生，經過了默默無聲但暗流湧動的 2016 年，在 2017 年我們逐漸開始在社群裡聽到了越來越多關于中台的聲音，阿裡巴巴和滴滴出行不約而同地開始分享各自中台建設的經驗，而與中台相關的書籍也出現在了市面上。網際網路大廠的集體發聲，讓中台這個概念時隔了兩年之後又重新回到了大家的視野當中。

• 2018 關鍵詞：全面爆發

2018 年 9 月 30 日，騰訊宣布了 7 年來最大規模的組織變革，新成立了雲與智慧産業事業群（CSIG）。同時，騰訊新成立了技術委員會，宣布未來将打造技術中台。

2018 年 11 月 26 日，阿裡宣布進行組織更新，阿裡雲事業群更新為阿裡雲智能事業群，将中台智能化與阿裡雲全面結合。

2018 年 12 月 21 日，京東集團人力資源部釋出關于京東商城組織架構調整的公告，公告内容稱：“在新的組織架構下，京東商城将圍繞以客戶為中心，劃分為前中背景。中台為前台業務營運和創新提供專業能力的共享平台職能。”

……

中台為何會火：

樣本效應

網際網路企業的樣闆和标杆效應，特别是大廠的樣闆效應，而且中台建設效果實在顯著

産業切入

産業網際網路火爆，中台戰略和雲是網際網路企業進入傳統行業很好的切入點

解決痛點

舊企業希望通過中台化改造來解決系統化建設出現煙囪林立、資料孤島等的痛點，新企業也想通過中台戰略彎道超車

突圍方向

經濟不景氣，網際網路企業通過中台戰略，把能力進行沉澱與複用，用确定性來應對不确定性，擁有快速試錯、快速創新的能力和思路，這讓傳統企業看到了一個突圍的方向。

中台種類：

主流

業務資料雙中台：

業務中台：通過将不同業務線解決相同問題域的解決方案進行抽象與封裝，通過配置化、插件化、服務化等機制兼顧各條業務線的特性需求，實作對于不同業務線的業務支撐。

業務中台和資料中台的關系：業務中台就是在産生資料，資料中台是做資料的二次加工，并将結果再服務于業務，為業務進行資料和智能的賦能

資料中台與傳統數倉和資料平台的差別：關鍵在于資料中台相對于數倉、大資料平台，向前台、向業務又邁出了一步，不再隻是關心技術層面大資料底座的打造，同時開始更多地關注企業層面的資料治理以及資料資産化的内容：包括但不限于資料的資産化管理（品質、成本、安全），資料服務的建構，資料的體系化建設（統一模型和名額）等。

非主流

技術中台、研發中台、移動中台、管理中台、組織中台

中台定義：

為什麼要建設中台

因為在當今這樣一個網際網路時代，使用者才是商業戰場的中心，為了快速響應使用者的需求，借助平台化的力量可以事半功倍。這背後的邏輯很簡單，不斷地快速響應、探索、挖掘、引領使用者的需求，才是企業得以生存和持續發展的關鍵因素。

而平台化之是以重要，就是因為在這場以使用者為中心的現代商業戰争中，它賦予或加強了企業最核心的能力：使用者響應力。平台化思想（Platform Thinking）恰好鼓勵企業不斷抽象沉澱自己核心的底層能力，通過平台化包裝，得以更好地賦能前台業務，用底層的确定性來幫助企業應對前台業務以及最終使用者需求的不确定性。

中台化是平台化的下一站，是平台不斷對于自身治理演進、打破技術邊界、逐漸擁抱業務、容納業務、具備更強的業務屬性的過程。中台關注為前台業務賦能，真正為前台而生。

• 前台：由各類前台系統組成的前端業務平台。每個前台系統都是一個使用者觸點，大多是企業最終使用者直接使用的系統，是企業與最終使用者的交點。例如使用者直接使用的網站、手機 App、微信公衆号、小程式等都屬于前台範疇。
• 背景：由背景系統組成的後端支撐平台。每個背景系統一般管理了企業的一類核心資源（資料 + 計算），例如财務系統、産品系統、客戶管理系統、倉庫物流管理系統等，這類系統構成了企業的背景。（在和很多網際網路的朋友聊過之後，在網際網路企業很多并沒有背景的概念，更多直接使用平台的概念，例如分為前台層和平台層，但位置和作用與傳統企業裡的背景相似，我這裡直接統一使用背景這個概念來代表。）

中台就是 SOD。有了這層“中台”，我們既可以将早已臃腫不堪的前台系統中穩定通用的業務能力“沉降”到中台層，為前台減肥，恢複前台的響應力；又可以将背景系統中需要頻繁變化或是需要被前台直接使用的業務能力“提取”到中台層，賦予這些業務能力更強的靈活度和更低的變更成本；或者幹脆直接對于背景進行中台化改造，通過配置化、自助化、白屏化等形式為背景加速，進而為前台提供更強大、更迅捷、更易用的“能力炮火”支援。

中台就像是在前台與背景之間添加的⼀組“變速齒輪”，将前台與背景的速率進行比對，是前台與背景的橋梁和潤滑劑。它為前台而生，易于前台使用，将背景資源順滑地通過前台導流向使用者，支撐企業更好地響應使用者。

• 中台定義

企業級能力複用平台。

企業級：企業級定義了中台的範圍。不是說一個企業隻能有一個中台，也不代表一個中台就是隻能包含一家企業，企業級更多代表的是中台處理的問題在企業級别，即至少包含多條業務線或服務多個前台産品（團隊），如果一個中台隻為了支援一條業務線或産品線，那就不是中台，即使它用了服務化或是大資料等技術。

能力：能力的抽象解釋了為什麼會有那麼多種類中台的存在，也能解釋為什麼每家企業的中台都不一樣，因為不同的企業之是以能夠同時存在，就是因為其核心能力不同，可以滿足使用者不同層面的需求，也就是我們常說的差異化競争力。

複用：複用定義了中台的核心價值，也承載了上面講到的從平台化到中台化的演進過程。傳統的平台化對于“可複用性”和“易複用性”并沒有給予足夠的關注，更多關注的是如何消除掉重複的能力建設，既所謂的“去重”。

“去重”與“複用”雖然經常一起出現，一起被提及，但是談論的完全不是一件事情，目的不同，難度也不同。“去重”講的更多是向後看，是技術驅動的；“複用”講的更多是向前看，是業務驅動和使用者驅動的。而正這個視角的轉變，我認為是了解中台概念的關鍵，是以

“複用”是中台更加關注的目标；

“可複用性”和“易複用性”是衡量中台建設好壞的重要名額；

“業務響應力”和“業務滿意度”是考核中台建設進度的重要标準。

平台：平台定義了中台的主要形式。差別于傳統應用系統拼湊的方式，中台通過對于更細粒度能力的識别與平台化沉澱，實作企業能力的柔性複用，更好地支撐前台業務，來滿足對于業務的快速響應和複用的需求。

“企業級”定義了中台的範圍，區分開了單系統的服務化與微服務；

“能力”定義了中台的主要承載對象，能力的抽象解釋了各種各樣中台的存在；

“複用”定義了中台的核心價值，傳統的平台化對于易複用性和前台的使用者體驗并沒有給予足夠的關注，中台的提出和興起，讓人們通過可複用性将目光更多的從平台内部設計轉換到平台對于前台業務的支撐上；

“平台”定義了中台的主要形式，差別于傳統的應用系統拼湊的方式，通過對于更細粒度能力的識别與平台化沉澱，實作企業能力的柔性複用，更好地支撐前台業務。