戳對地方，葛優躺秒變工作狂

很多人上班得過且過，拿多少錢幹多少事兒，甚至拿了錢也不幹什麼事兒，不但沒有積極性，而且牢騷滿腹，端起飯碗吃肉，放下筷子罵娘。這到底為什麼？怎樣才能有效激勵一個人積極投入工作？

傳統的經濟刺激理論

1976年，經濟學家邁克爾·詹森和威廉·麥克林提出“經濟刺激是主要激勵因子”，之後這一理論被反複引用，也被管理者廣泛應用于企業管理，很快形成了社會共識。它認為經濟刺激能有效調節甚至決定人的行為模式，因為人們是“拿多少錢辦多少事”的。

過去實際情況也表明，很多員工不斷追求加薪，不斷提出加薪請求，不斷跳槽謀求更高薪水，這似乎也印證了經濟刺激能夠激勵員工積極投入工作的激勵理論。

然而如果你在公司内留心觀察，就會發現：

• 薪水較低的員工，加薪、發獎金後能夠持續一到兩個月比以往更努力地工作，兩個月之後就會恢複原來的樣子
• 薪水較高的員工，加薪、發獎金後隻有兩周甚至更短的時間（幾天）表現出積極性和努力程度上的波動

為什麼？

大棒

“要使驢子前進”，就得在它前面放一個胡蘿蔔或者用一根棒子在後面趕它。這就是經典的胡蘿蔔加大棒理論。

經濟刺激屬于胡蘿蔔，前面說過了，這裡單說大棒。

大棒政策源于這樣一個假設：隻有當人們受到生存威脅的時候，才會集中精力、激發思維、提高效率。

是以，很多管理者以為，大棒會給員工帶來一種恐懼感，員工會在懲罰的威脅下努力工作。

美國哈佛大學克萊默教授的一項研究表明，很多人喜歡給比較兇惡的和比較嚴厲的管理者做事情。這似乎也證明了大棒政策的有效性。

然而現在社會已經與以往不同了，經濟高度發達，物質極大豐富，工作機會到處都是，個體切換工作的成本很低，此處不留爺自有留爺處，員工對大棒已經不敏感了。如果你留心觀察，就會發現，嚴厲的懲罰措施隻能讓員工表面上低頭沉默，轉身就會罵娘，就會采取看不見的報複政策在水面下積極對抗。

胡蘿蔔不行，大棒也有問題，怎麼辦？

動因理論

有一個有趣的實驗：

把一群孩子分為兩組，分開進行為期半天的實驗。第一組孩子每拼完一幅拼圖，就給他們一美元。另一組就是讓他們玩兒拼圖，不給錢。

等過三個小時後，同時向兩個組的孩子宣布活動結束，有趣的現象發生了，第一組的孩子，扔下拼圖就走了，而第二組的孩子，則大部分都留下來繼續玩。

為什麼會發生這樣的現象？

答案很簡單：第二組的孩子就是覺得玩拼圖這件事本身很有趣，就是想玩。

這個實驗引出了動因理論。

以弗雷德裡克·赫茨伯格為代表的動因論者認為：人們需要報酬，但物質激勵不是真正的“動因”，人們做某件事的動因是：發自内心的想做。

動因理論指出了選擇工作的兩種不同因素：基礎因素和動力因素。基礎因素即保障因素，包括地位、薪水、安全保障、工作條件等。保障因素不好，會讓人不滿，但隻有好的保障因素，還不足以讓你愛上工作。真正讓人們滿意并愛上工作的，是動力因素（激勵因素），它包括：有挑戰性、獲得認可、責任感、成就、個人成長。

下圖是馬斯洛的需求層次理論：

當底層的生理需求（薪水能保障食物、住所）、安全需求得到滿足後，人就會産生較高層次的需求，沿着金字塔從底層往上層進化，經曆歸屬與愛、自尊、認知、審美，最終抵達自我實作。

然而這隻是正常的了解，很多人忽略了馬斯洛需求理論中兩個特别重要的點：

• 假如一個人根本沒有高層次的需求，隻有低層次的需求，那他就會陷入對底層需求的無窮無盡的追求中。比如很多貪官家裡錢多得花不掉還是要不停地貪，就是因為他感受不到工作、生活的高層意義，沒有價值感，隻好一味追求低層次的需求。
• 假如一個人在高層需求（認知、審美、自我實作等）上得到了滿足，他可以忽略掉底層需求。比如焦裕祿就是這方面的典型，為人民服務讓他體會到了尊重和自我實作，是以他可以忍受清貧甚至窮困的生活。這一點也可以解釋“不為五鬥米折腰”、“安能摧眉折腰事權貴”等現象。

動因理論裡所說的保障因素，基本上和馬斯洛需求層次理論中的低層次需求一緻；而它所說的激勵因素，又恰好可以和馬斯洛需求層次理論中的高層需求對應。

結合動因理論和馬斯洛需求層次理論，我們可以推斷：超過一定的臨界點，改善保障因素帶來的激勵效用是遞減的。這正好可以解釋經濟刺激和大棒政策為什麼會失效。

工作的隐性價值

薪水是我們找工作時的保障因素，是顯性的，那些激勵因素（有挑戰性、獲得認可、責任感、影成就、個人成長）則是隐性的。保障因素到達臨界點後，就不再能有效激勵員工，此時動力因素就顯得更為重要，它就決定了員工對工作的投入程度。

• 有挑戰性

當一個人的工作無法讓他發揮自己的潛力，他覺得這份工作不能發揮他的才能，就很難對這樣的工作産生興趣，他會覺得這樣的工作一點兒也不重要，是對其人生的浪費。一旦産生了這樣的想法，他就會對工作失去熱情，很難投入進去，就會讨厭這份工作，敷衍了事。

十幾歲的孩子不喜歡嬰幼兒的玩具，員工的工作必須對其他本人有挑戰性。

• 獲得認可

同僚和上司對我們的看法會影響我們對自己的看法。如果每個人都認為自己的工作能夠赢得别人的尊重，獲得别人的認可，那麼我們會變得更加快樂，工作也會更加努力。

• 責任感

當一個人對他要做的工作産生責任感後，就會主動投入時間和精力，努力把工作做到最好。想想看一個父親或母親是怎麼對待他們的孩子的：不需要任何利益驅使，也不需要任何人敦促，他們會自發自願地盡自己的最大努力來培養孩子。因為生孩子是他們自己做出的選擇，孩子是他們自己的，他們對孩子負有責任。

工作也一樣，當我們能夠自由選擇工作内容、工作方法、工作目标，我們就會對工作産生更強的自主意識，就會覺得我能掌控工作的局面，就會産生強烈的責任感，就會更加努力的工作。

有選擇，才有責任感。

• 成就

我們想知道自己的努力是有效果的，我們需要看到自己努力的成果，不斷地通過成就獲得正向回報與激勵。

當我們能夠看到、觸碰到、測量、計算出我們的勞動成果時，我們就會獲得更大的滿足，就會在一個成就之後追求另一個成就，就會形成正向的循環。

• 個人成長

一個人想從事具有挑戰性的工作、想獲得成就、想獲得認可，其實都是對自己個人的成長有追求。每個人都希望自己有機會提高自己的能力，把擅長的事情做得很好。

假如一個人所做的工作就是挖坑然後填平，不斷循環，那他很快就會厭倦，因為他從這樣的工作中無法獲得個人的成長。

每個人都希望能夠在工作的同時自己也能獲得成長，每個人都希望自己變得越來越有價值。

如果一個人能夠在工作中體會到上述的隐性價值（哪怕隻有一點或兩點），那他就會更加積極的投入工作。

管理者如何創造隐性價值

管理者應該努力為人們提供具有隐性價值的工作，同時也要在工作方法和流程上讓員工體會到隐性價值。

具體來講，可以從以下幾個方面進行改善。

• 了解員工為什麼在這裡工作

員工每周要工作40個小時，這40個小時是其生活中可支配時間的一大半，當他選擇把這40個小時投資到眼下的公司、工作中來時，他一定期望獲得收益。他期望的收益是什麼，包含哪些方面？管理者需要搞明白，隻有搞明白了員工為什麼在這裡工作（而不是換一家公司），你才可能在工作中改進方法、流程、任務配置設定模式等來契合員工的需求，隻有員工的需求與公司的目标、文化、制度能整合在一起時，雙方才能共赢。

• 讓每個人都有參與感

管理者可以請大家共同制定團隊目标和個人目标。即便是上層上司強制配置設定下來的目标，管理者也可以和下屬一起讨論，讓員工參與到上層目标分解到團隊目标、團隊目标分解到個人目标的過程。

參與感可以産生責任感，責任感會産生動力。

如果人們參與了目标的制訂，那麼他們就會努力實作這些目标。

如果一個人參與了一項計劃的制訂，他就會努力實作這個計劃。

如果團隊的全體成員共同參與了總結以往表現、制定改革計劃的會議，那麼他們更有可能接受新的工作方案。

當一個人參與到目标、計劃、工作方案的制定過程中時，他就會：

• 覺得自己能夠在關鍵事務上發表意見，獲得了認可
• 感覺自己受到了尊重
• 覺得這些東西是自己的，産生責任感
• 因為自己掌控了某些局面并産出了東西（目标、計劃、方法等）而産生成就感

是以，隻要讓員工參與進來，就可以讓他感受到至少3種隐性價值，他就會對工作更加投入。

• 改善配置設定工作的方式

很多管理者日常都在攤派工作，自己分好了工作任務丢給下屬。下屬是被動接受方，沒有參與感，是以積極性不高，不能努力投入工作。

還有我們在配置設定工作時，往往會有下面的習慣：

1. 誰做這種事情最擅長就給誰做
2. 誰離我近就給誰做
3. 誰最努力就給誰做
4. 誰不抱怨就給誰做

第一個習慣具有多重殺傷力：最擅長做某類事情的人會被限制在這類事情上，沒有機會從事更具挑戰性的工作，很難獲得進一步的個人成長；想做這類的事情的其他人員沒有機會做，也獲得不到鍛煉和成長。

第二個習慣往往是因為某個人剛好在管理者身旁經過或者工位離管理者近，管理者順手就會把有些任務交待給他：“張三你幫我們預訂下會議室”、“張三你問下李四他的PPT準備好了沒”……嗯，就是這麼随意。

至于第三、第四個習慣，嗯，此處就可以省略300字了……

總之這些習慣和方法忽略了執行任務的個體，不能讓管理者有效配置設定任務。

配置設定工作有三個目标：

• 每個人都有能力完成他所配置設定的工作任務
• 每個人的任務都有足夠的挑戰性
• 每個人都盡可能地投入工作中

要達到這些目标，必須讓每個人都參與到任務工作任務的配置設定過程中。

每個人最了解自己所擁有的能力，每個人最了解那種工作最能激發自己的工作積極性。如果管理者在配置設定任務時能征求每個人的意見，那任務就有可能到達最适合做的那個人那裡。

為確定需要完成的工作都能得到完成，管理者可以先把所有任務列出出來，然後進行配置設定，確定每個任務都有人負責。

上面的兩點結合，就會形成“每個人從任務池中挑選适合自己的、自己想做的任務”的氛圍，而團隊的成員之間也會考慮其他人，考慮每個任務都有人負責的原則，不會隻挑自己最想做的，還會妥協，接受一些自己不那麼想做的。

當然有時管理者需要承受一些壓力，比如某項技能還不熟練的員工想挑他目前做起來比較吃力的工作（有其他員工可以熟練的處理這個任務）來鍛煉自己，那這個任務的完成周期就會較長，就可能帶來傳遞上的壓力。不過這是管理者必須承擔的，因為管理者的職責有兩塊：完成工作，培養下屬。假如一個管理者隻願意驅動下屬完成工作，而不願意給下屬成長的機會，那他就不是一個合理的管理者，最終也會承受這樣做的惡果：團隊成員的整體業務能力停滞不前、人心渙散、沒有協力。

是以，為了改善工作配置設定模式，管理者必須要有責任感并能承受壓力。而這樣做絕對是值得的：一旦實踐了這樣的任務配置設定過程，每個員工的意見都得到了尊重，每個員工都有了選擇的機會，每個員工都有可能從事有挑戰性的工作，每個員工都有可能在自己想要的方向上獲得成長，那整個團隊的凝聚力和戰鬥力就會越來越強。

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