《進化》三部曲
“HR三支柱模型”被中國企業引進已經有一段時間了，這一模型不僅僅适用于人力資源管理領域，其他專業領域同樣使用，是以也讓這一工具在組織管理中得到了普遍重視，尤其是BP角色逐漸得到普及，然而效果怎麼樣？需要進行一下總結，便于我們更加深入的了解這一模型的基本邏輯，有助于更好的發揮其作用。
在“HR三支柱模型”中，SSC、BP、COE三種角色分别履行了不同的功能，SSC履行了事務管理功能與一部分專業管理功能；BP履行了一部分專業管理功能以及一部分內建管理功能；COE則履行了大部分的內建管理功能，SSC、BP、COE将依次出現在企業中發揮着不同作用，其中BP的出現稱得上是專業管理部門發展的一個裡程碑，因為在這一角色的功能中出現了前所未有的新内容——內建管理，這也讓BP顯得非常獨特，回顧一下曆史背景我們就能夠了解。
“HR三支柱模型”的功能特點
當外部市場環境發生改變後，所有的業務部門由于無法滿足外部客戶的需求，導緻其價值逐漸降低，同樣的事情也發生在了企業内部，即所有專業管理部門由于無法滿足内部客戶需求，導緻其價值也在持續降低，當這一問題無法得到有效解決時，終究會有人對這些專業管理部門進行口誅筆伐，尤其是人力資源管理部門率先成為衆矢之的，要麼解散、要麼拆分，還有要求“炸掉”的，這類聲音不絕于耳，讓人力資源部的處境變得非常尴尬，在這關鍵時刻一根救命稻草挺身而出，重新給人力資源管理進行了定位，這根稻草就是戴維•尤裡奇，讓人力資源管理部門重新擡起頭的同時，也被簇擁着登上了管理大師的寶座。
戴維••尤裡奇解決了什麼問題？通過給這些部門重新定位，提升了專業管理部門存在的價值。原來這些部門都是什麼定位？我們從人力資源管理功能演變規律中就可以看出。
人力資源管理功能演變規律
原來的人力資源管理功能要麼是人事管理，要麼是專業管理，定位于服務與輔助組織發展的角色，這些功能随着市場環境的改變已經無法推動企業繼續前行，要想有維系存在的價值，則必須更新到內建管理，形成更強大的功能，這一點展現在戴維•尤裡奇提出的“四角色模型”中，即企業的人力資源管理要扮演員工後盾、行政專家、變革推動者以及戰略夥伴等四種角色，這四種角色既包括人事管理功能、專業管理功能，還包括了內建管理功能，而能夠讓内部客戶另眼相待的則是內建管理功能，例如變革推動、戰略夥伴等，在此之前從來沒有哪位學者把專業管理部門拉高到這個層次，恐怕連這些部門也沒有想過居然還能承擔如此重任，這樣的定位既保留了傳統功能的特點，又在一定程度上實作了更新，這些特點都通過一種新的形式——“HR三支柱模型”展現出來，戴維•尤裡奇終于把專業管理部門從水深火熱之中解救出來。
在企業實踐中，不了解“四角色模型”就不會了解“HR三支柱模型”，抛開了“四角色模型”來講解“HR三支柱模型”也沒有多少意義，很可惜很多中國企業又犯了這一毛病，天天把SSC、BP、COE挂在嘴邊，卻不了解其中的邏輯關系。
由于內建管理是對專業管理部門的一種新的、更高的要求，是以通常不會一蹴而就，需要一個過程，事實也是如此。在以前的文章中曾經提到，BP自出現以來在企業中一直存在着争議，想寄予厚望卻又發現無法堪當重任，想徹底放棄卻發現還有一定價值，很大一部分原因是這些BP沒有發揮出內建管理功能，幹的依然是專業管理的活兒，相當于換湯不換藥，披了一件新馬甲而已。我們希望看到BP能夠發揮一部分內建管理的功能，這才是專業管理部門的價值所在，而且内部客戶的需求将會越來越多的集中在這一領域，BP的工作重心必須向這一領域逐漸轉移。