《进化》三部曲
“HR三支柱模型”被中国企业引进已经有一段时间了，这一模型不仅仅适用于人力资源管理领域，其他专业领域同样使用，因此也让这一工具在组织管理中得到了普遍重视，尤其是BP角色逐渐得到普及，然而效果怎么样？需要进行一下总结，便于我们更加深入的了解这一模型的基本逻辑，有助于更好的发挥其作用。
在“HR三支柱模型”中，SSC、BP、COE三种角色分别履行了不同的功能，SSC履行了事务管理功能与一部分专业管理功能；BP履行了一部分专业管理功能以及一部分集成管理功能；COE则履行了大部分的集成管理功能，SSC、BP、COE将依次出现在企业中发挥着不同作用，其中BP的出现称得上是专业管理部门发展的一个里程碑，因为在这一角色的功能中出现了前所未有的新内容——集成管理，这也让BP显得非常独特，回顾一下历史背景我们就能够理解。
“HR三支柱模型”的功能特点
当外部市场环境发生改变后，所有的业务部门由于无法满足外部客户的需求，导致其价值逐渐降低，同样的事情也发生在了企业内部，即所有专业管理部门由于无法满足内部客户需求，导致其价值也在持续降低，当这一问题无法得到有效解决时，终究会有人对这些专业管理部门进行口诛笔伐，尤其是人力资源管理部门率先成为众矢之的，要么解散、要么拆分，还有要求“炸掉”的，这类声音不绝于耳，让人力资源部的处境变得非常尴尬，在这关键时刻一根救命稻草挺身而出，重新给人力资源管理进行了定位，这根稻草就是戴维•尤里奇，让人力资源管理部门重新抬起头的同时，也被簇拥着登上了管理大师的宝座。
戴维••尤里奇解决了什么问题？通过给这些部门重新定位，提升了专业管理部门存在的价值。原来这些部门都是什么定位？我们从人力资源管理功能演变规律中就可以看出。
人力资源管理功能演变规律
原来的人力资源管理功能要么是人事管理，要么是专业管理，定位于服务与辅助组织发展的角色，这些功能随着市场环境的改变已经无法推动企业继续前行，要想有维系存在的价值，则必须升级到集成管理，形成更强大的功能，这一点体现在戴维•尤里奇提出的“四角色模型”中，即企业的人力资源管理要扮演员工后盾、行政专家、变革推动者以及战略伙伴等四种角色，这四种角色既包括人事管理功能、专业管理功能，还包括了集成管理功能，而能够让内部客户另眼相待的则是集成管理功能，例如变革推动、战略伙伴等，在此之前从来没有哪位学者把专业管理部门拉高到这个层次，恐怕连这些部门也没有想过居然还能承担如此重任，这样的定位既保留了传统功能的特点，又在一定程度上实现了升级，这些特点都通过一种新的形式——“HR三支柱模型”体现出来，戴维•尤里奇终于把专业管理部门从水深火热之中解救出来。
在企业实践中，不理解“四角色模型”就不会理解“HR三支柱模型”，抛开了“四角色模型”来讲解“HR三支柱模型”也没有多少意义，很可惜很多中国企业又犯了这一毛病，天天把SSC、BP、COE挂在嘴边，却不理解其中的逻辑关系。
由于集成管理是对专业管理部门的一种新的、更高的要求，因此通常不会一蹴而就，需要一个过程，事实也是如此。在以前的文章中曾经提到，BP自出现以来在企业中一直存在着争议，想寄予厚望却又发现无法堪当重任，想彻底放弃却发现还有一定价值，很大一部分原因是这些BP没有发挥出集成管理功能，干的依然是专业管理的活儿，相当于换汤不换药，披了一件新马甲而已。我们希望看到BP能够发挥一部分集成管理的功能，这才是专业管理部门的价值所在，而且内部客户的需求将会越来越多的集中在这一领域，BP的工作重心必须向这一领域逐步转移。