優秀項目經理應備技能02-項目的定義與特性

項目的定義與特性

引言

各個書店關于項目管理的書，可能至少有500本，賣得好的也可能有50本，是以書店有個項目管理櫃子，專門放項目管理的書，但這些書大都瞎子摸象，找到大象腿的就說"啊，項目管理就是柱子"，摸到大象肚子的則認為"項目管理就是一堵牆"，到目前為止，關于項目管理還沒有完整的理論，學術研究也沒有完整的經驗，隻能各憑本事、各憑造化。但很多的項目都是由經驗法則構成，隻要肯用心去投入，認真地去想，很多方法會法由心生。

目标明确

項目就是通過一組人，為了明确可行的目标，在特定的限制下，甘冒風險，克服困難，運用各種可用工具、技巧及資源，并争取相關機關支援，達成預期目标的活動，是以，項目有以下的要求：

　　◆需求目的清楚

　　需求目的清楚，很多人對自己的需求，對自己要做這個項目的目的不清楚，但他們卻自以為是，這就是通常容易犯的目标認識誤區。

　　◆符合設定目标當時之環境、背景、條件

　　設定的目标，要符合設定目标當時的環境、背景、條件，同樣的一個目的，十年前跟現在目标肯定不同，改革開放前定的目标跟改革開放後定的目标也肯定不同，在北京定的目标跟在上海定的目标也肯定不同，在中國定的目标跟在美國定的目标也肯定不同，同樣是海爾，但海爾的美國政策跟中國的管道政策就不相同。

　　做項目要有明确可行的目标，對于項目的明确，要求有幾分資料做幾分規劃，做到哪裡再視情況調整，例如，甲有三分資料，甲做三分規劃，這是100％明确，但是當甲做到二分半的時候，在進展中會增加了資料，有了五分資料了，這時甲就再改成五分的規劃，再做到四分半的時候，甲又增加了資料，有七分資料了，這時甲就再改成七分的規劃，這叫100％的明确。這個明确是必須随着進展随時調整，是動态的明确。

　　◆短、中、長與個别、整體 

　　常常有人說項目有短期、中期、長期之分，其實這個講法是錯的，項目都是短期的，就是三個月，中期的可能就是計劃了，長期的是一個更大的整合型計劃，是以項目沒有短、中、長三期，隻有短期。也有人說有個體項目和整體項目，其實項目都是個體的，整體的一定是計劃，是以這是一般人容易謅入的誤區。

非重複性

◆有效納入日常管理：無效則無必要再做

　　很多企業一而再再而三地做品質提升項目，效率改善項目，成本降低項目，如果這個品質提升的項目是有效的，就應該納入日常管理，變成日常管理，沒有理由每隔幾年就來一次品質提升項目，是以項目必須是非重複性的。如果重複做下去，隻有兩個情況：第一個改善的成果沒有納入日常管理，沒有維持住，這表示整個項目白做了；第二種情況則做的不是項目，隻是喊口号、做宣傳、搞了一些形式，而沒有真正做成項目。

　　◆結案原則

　　項目不但要一次性解決，還要持續性地讓這個效果維持下來，這就是做一個項目經理或公司做項目管理必須做到的，今天做好了一個項目，則一定要通過結案要把這個項目的成果納入日常管理，列入管制，讓它繼續運作，讓它繼續發揮，從此沒有必要再成立相同項目，這叫做結案原則，不能做這樣的結案，則項目一次性做完了，成果卻不能維持住，隻有一次性的效果，是非常可惜的。

技術複雜、專業

◆莫陷入"技術"窠臼 　　很多人聽到技術兩個字就覺得很複雜，很專業，就有點害怕，其實是被技術這兩個字唬倒了，根據實戰經驗可以發現，任何人在企業内大量重複運用的技術都可以标準化，而凡是可以标準化的技術一般正常人都可以學得會。 　　◆技術與常識 　　假設某技術已經大量重複運用，而且可以标準化了，嚴格說起來就不再是技術，而成為了常識，就像開車，進入汽車時代，開車就是常識了，同樣的，資訊時代的電腦操作一般人都會了，一些還沒上學的小孩子可以在電腦上玩遊戲，因為大量重複地應用，大量的标準化，大量的工具的改善，現在電腦操作也成為常識了。真正的技術，是還沒有大量重複運用，還無法标準化的，有它的專業性和複雜性。

不确定性

項目具有不确定性，某個項目以前做不好，甚至以後也不知道它會怎麼樣，這說明了它的不确定性，這是早期的想法，今天，其實可以認為項目100％的确定，它的成功率也應該能得到大幅提升。為什麼會有不确定性存在，這主要是有四個構面造成的。  　　 ◆一定趨勢  　　 雖然對明天、對下一周、下個月的事情不能完全确定，但是有一些事情可以十分肯定，明天會不會繼續做事先安排好的事？沒有意外的話，下個月會不會留在現在的企業？等等，很多事情是确定的，就像很多女孩子對于她的未來，她要結婚要生小孩，雖然是未來三年五年後的事，她還是十分肯定的，這就是一定趨勢。 　　 　　◆多重選擇  　　例如要問一個人他離婚的可能性有多少，不離婚的可能性有多少，分居的情況有多少，因為意外而造成單身的可能性有多少，假設對每一種可能發生的狀況事先都做好對策，則不管發生哪種狀況都在預想的對策中，這就可以看作是确定的，隻是這種确定性存在多重選擇。  　　 ◆設定範圍  　　 例如一個人一輩子走下去，一直到終止，他的生活和工作，大多情況下不會脫出現在一定的範圍，雖然他可能夢想騎着馬在原野上奔馳，但很少有人突然不顧一切，去實踐童年的夢想，或突然放下一切，遁入空門，這就說明了多數情況下存在一定範圍。 　　 ◆萬一  　　 真正的不确定隻有一種，叫做萬一，例如常說萬一如何如何，這就是不能确定，但一般情況下，萬一的可能性都是比較小的，不應該以萬一做借口，把可以做好對策的事情卻不去做，這就造成了放棄。 　　 是以其實很多的人生不是不确定，它是有各種可能的幾種狀況，這幾種狀況你隻要事先針對每一個狀況，可能發生的狀況，想好對策，它是可以确定的，可以肯定的，或者是一定範圍，隻要它發生任何情況，不超出這個範圍，基本上是可以确定的，切身相關的事情絕大多數更是可以确定的。

時間及預算限制

◆限制因素 　　項目的特性下，有一些限制的因素，通過限制讓大家随時要保持直覺反應。根據限制去好好利用項目，讓項目在第一時間做出反應。 　　◆項目條件 　　任何一個項目都有它的條件，這個條件包括時間的限制、人力的限制，預算的限制，活動範圍的限制等，這叫項目條件，每一個條件都是可以用來交換的，項目很短的時間，那就要給項目比較多的人，或者要給項目比較多的錢；給項目比較有限的經費，那麼就要給項目比較多的資源，這叫項目條件，而每一個條件都是可以交換的。 　　項目本身是獨立組織，不受原有規章制度的限制，那麼項目要不要任何限制？如果不限制的話，項目就會為所欲為失去控制，是以項目也要受到限制，但項目可以用自己受到的限制去跟公司交換特權或額外的資源，限制其實對項目經理或項目成員就是交換條件，公司限制項目，就必須另外給項目一些額外的資源來補償，是以做項目的人可以透過這個限制來争取對項目有利的條件，這是一個交換，或者叫一個取舍，如果将這種交換運用得當，就能得到有利條件。 　　◆資訊不足 　　很多人做項目時常認為資訊不夠，有足夠的資訊，是以才沒辦法做出正确的決策，這個講法是有争議的，得到全部完整的資訊也未必能做正确決策，如果是一個很有經驗的管理者，他的項目拼圖隻要拼出幾塊，就知道大概的全貌了。是以，項目不是要全部的資訊，而是要充分的資訊，資訊不存在夠不夠的問題，而取決于如何經由一個有效的充分資訊來作出一個正确的規劃和決策。 　　第二種情況是資訊泛濫，垃圾資訊太多，把垃圾删掉的時候，又會把有用的資訊也删掉了，最後才發現資訊錯誤或不夠，是以對于資訊應該做一個有效的篩選，保留有用的資訊，然後做出正确的判斷。 　　◆技術瓶頸預測不準 　　技術瓶頸會造成日常管理做不到，做不好，要突破瓶頸，通常有三個經驗辦法：内部整合、外部尋求于先進國家和标杆企業、上網征求。 　　第一個内部整合，很多企業内都存在它的技術，但是這些技術分布在各部門，沒有整合在一起，是以沒有辦法做一個完整的解決方案，當出現技術瓶頸的時候，要先從内部把這些技術整合在一起，也許就能夠突破技術瓶頸。 　　第二個是向外部尋求，這個尋求有兩個目标，一個是先進國家，先進國家的這個技術可能早就已經是開放的，向先進國家去找技術，也可能就能夠突破技術瓶頸。二是标杆企業，即行業的标杆企業，标杆企業通常有雄厚的技術力量，對技術瓶頸可能已經突破，通過向标杆企業尋求技術學習，也可以突破技術瓶頸。 　　第三個上網征求，網上有很多怪傑，專門破解難題，而且是不收費的。有一家企業上網去找技術幫助，結果一下子找到了21個答案，其中有18個可用。 　　◆資源不足 　　做項目預測不準是正常的，千萬不要浪費掉資料資訊，不要在抱怨完了以後也就完了，要留下記錄，讓下一次預測的準确度提升，如果這次不準，下次還是重蹈覆轍，那就是沒能汲取教訓，這必然導緻工作效率低下。 　　時間太短、人員太少、錢太少就是資源不足，資源太少完全不足，沒辦法做，而資源很充裕也不好，資源太充裕會産生懈怠，過猶不及，資源适度不足，有的時候反而會産生緊迫感，這種緊迫感會讓大家凝聚向心力，會讓大家激發潛能、精打細算。一個專案經理，在資源不足的時候，要讓大家知道，就是因為有限的資源，是以一個人要當三個人用，一分錢要當三分錢用，一分時間要同時做很多事。借着這個不足産生的緊迫感，讓大家齊心努力地全力以赴。 　　◆彈性不足 　　項目一般都是通過預測确定的，既然是預測，就一定跟實際情況不一樣，是以每一個項目的規劃，一定要保留調整的彈性，沒有彈性無法應變。 　　◆外在災變 　　很多項目的失敗往往是不可抗力因素，是人為無法控制的因素，叫外在災變，但作為一名項目經理，沒有任何借口，包括不可抗力因素，包括天災，也就是說不能以天災做借口，不能以人為不可抗力做借口，作為項目失敗的理由，失敗了就是上司無方，管理無能，努力不夠，方法錯誤，隻有抱有這種心态的上司，才能在項目中取得勝利。

以最終成果為中心

◆(量化)基準和目标 　　有人說項目做得多成功、多輝煌，這都是空的，項目的結果唯一衡量标準就是成果，要以最終成果為中心，不能提出量化的資料當成果項目的都是空的，這個量化有兩個内容，一個叫基準，一個叫目标，基準是項目實施之前的水準，要拿資料來量化，比如說要提升品質，現在品質的良品率是90％，這就是量化了的基準，要把它提升到95％，這是量化的目标。 　　◆反映在财務報表 　　量化的資料必須換成财務報表上的利潤，例如EPS每股獲利如果從90提到95，但每股獲利沒有增加，則隻能代表是數字遊戲，是以反映在财務報表上應該有兩個量化，一個是數字的量化，一個是利潤的展現，不能展現在利潤上，這個項目的成果就是假的。 　【自檢3-1】 　　針對項目的最終成果，提出更好的改善建議。 　　1.如何量化基準和目标？ ____________________________________________ 　　2.如何反映在财務報表上？ 　　____________________________________________ 　　3.如何保證财務報表上資料的真實性？ 　　____________________________________________

生命周期性-草拟、規劃、執行、控制、回饋

任何一個項目大概都有5個動作，從虛拟專案，到規劃專案，到執行專案到控制專案，最後一個是回報，但很多的項目，前面4個都做了，回報卻沒做，如果項目不做回報就是一次性的，做了回報才能有持續性。 　　回報就是企業的知識管理，做好回報，給企業帶來的價值大概等于3年獲利的累積，如果一年獲利是3千萬，企業的知識管理就是9千萬的價值，如果一年獲利是2個億，企業的知識管理就是6個億的價值，至少等于3年的活力，但真的能把企業的知識管理做好的企業不足千分之一。回報包括兩層意思，它們是： 　　◆項目改善成果如何維持與運用 　　把這個項目完成之後，成果如何維持在公司，以及如何繼續運用，繼續發揮它的效果，即項目改善的成果如何維持和運用。 　　◆項目改善經驗如何積累、擴散、傳承 　　項目改善的經驗如何積累、擴散、傳承，即如何積累在企業，如何擴散給其他人，如何傳承給以後的人，這兩件事其實就是知識管理。 依照項目生命周期可以将項目劃分為如圖3-1所示： 　  　　　　　　　　　圖3-1 項目生命周期性劃分圖