原文：https://my.oschina.net/huangyong/blog/1812037
2015 年，我加入特贊，帶領了一支小規模研發團隊。那時公司還在天使輪，團隊最大的目标是能讓産品上線，并證明我們的商業模式是可行的。三個月後，我們實作了這個目标，看到公司第一筆訂單産生。随後我們拿到了 A 輪融資，開啟了公司新的征程。在接下來的兩年中，我們不斷開發新的産品功能，不斷優化現有産品特性，但似乎總是很難感受到研發和業務之間發生的直接影響。
不久前我們拿到了 B 輪融資，今年是公司的重要轉折點，也是公司業務和規模同步增長的重要時期。我認為有必要将團隊中一些有價值而有意義的工作做一些總結，希望能給業界朋友們一些幫助，或者給大家帶來一種新的思考。
本文将從組織架構、研發流程、績效考核、團隊文化這幾個方面，與大家探讨如何打造一支高效研發團隊。
首先從搭建團隊組織架構開始，我們現在就一起出發吧。
矩陣式組織架構
如果研發團隊規模大于 10 人，并且希望團隊以最高效的方式實作項目傳遞，不妨采用以下“矩陣式”組織架構（如圖 1 所示）。該架構能讓團隊更加專注，而且整個架構的擴充性也非常強。
圖 1：矩陣式研發團隊組織架構圖
我們将橫向的“職能團隊”比喻為“虛線團隊”，将縱向的“項目團隊”比喻為“實線團隊”。以實線項目團隊為主，以虛線職能團隊為輔。橫縱交錯，形成一個優雅的矩陣，橫向可擴充，縱向可延伸。
橫向的職能團隊
根據團隊成員專業技能的不同，可劃分為多個職能團隊，也稱為“小分隊”，例如：前端小分隊、後端小分隊、測試小分隊、運維小分隊等。當然，可根據我們所面臨的實際環境，靈活劃分出合理的職能團隊。
需要注意的是，每個職能團隊必須有一名負責人，也就是說，不要讓同一人擔任多個小分隊的隊長。因為劃分職能團隊的目的就是為了将專業技能聚焦，隊長的職責之一就是幫助隊員們在專業技能上得到成長，為職能團隊賦能。
除了前端、後端、測試、運維這類職能團隊以外，也可以搭建更有意思的職能團隊，比如：技術委員會。
我們需要讓團隊們都知道的是，能夠加入技術委員會的人，都是團隊中技術水準最高的人，需要讓他們有一種至高無上的榮譽感。技術委員會的成員可能來自于前端、後端、測試、運維，但技術委員會的人數一定是非常精簡的。
技術委員會中有一名“技術主席”，也可稱為“技術委員長”，他是整個技術委員會的權威，擁有最高的技術決策權，其他成員統稱為“技術委員”，他們都是“技術專家”，而技術主席是“首席技術專家”。
随着團隊規模的擴充，如果團隊中其他隊員希望申請加入技術委員會，此時必須得到委員們的一緻認可，主席擁有最終決策權。加入的過程可能需要筆試或面試，或者也可以增加一些投票環節，我們可以把這個過程設計得更好玩一些。
除了技術委員會以外，還有産品委員會和設計委員會。産品委員會中的成員往往都是産品經理，當然也可以歡迎具備産品思維能力的工程師們加入，決定權還是交給産品委員會主席來定奪。設計委員會中的成員一般都是設計師，同樣也包括對設計感興趣的夥伴們。
需要強調的是，委員會中的成員，務必確定少而精，而且加入的成員都要有自己的責任。
可見，職能團隊包括“小分隊”與“委員會”兩種形式，不管哪種形式都有一名負責人，即隊長或主席，他們是自己所在職能團隊的核心，他們的首要職責是幫助成員們在專業性方面得到提升，進而提高整個職能團隊的戰鬥力。
職能團隊負責人并非空降或任命，而是由職能團隊成員們共同選舉。每隔半年，團隊全員可通過投票的形式，以匿名選舉出自己心中認為最稱職的職能團隊負責人。也就是說，職能團隊負責人是有任職期的，且任職期為半年，他們需要在這半年時間内努力改善自己所負責的職能團隊，并努力讓團隊能得到成長，自己才能得到進步。
現在，我們可繪制一幅職能團隊組織架構圖（如圖 2 所示），我們也可以根據實際情況進行合理設計。
圖 2：職能團隊組織架構圖
橫向關注人員成長，縱向關注項目落地，下面我們就一起來搭建縱向的項目團隊。
縱向的項目團隊
在縱向層面，我們還需要搭建一些項目團隊，并確定這些項目團隊是可以并行工作的，也就是說，他們的工作一般是彼此隔離，不會互相幹擾。
在業務發展過程中，難免存在一些實驗性工作，業務團隊希望研發團隊能夠快速給出産品方案，并以最快的速度上線且投入市場，通過試錯來驗證業務的意義。研發團隊也希望快速響應業務的變化，以提高産品和技術的價值。是以，我們需要搭建一個稱為“功能團隊”的組織，該組織的成員将面向業務中實驗性的新功能進行快速開發，并確定這些功能可以盡快上線，但品質上卻不能打折扣。
另一方面，已經上線的産品功能還需要在業務上不斷磨合，通過不斷收集使用者回報來持續疊代，才能打磨出一款優秀的産品。我們需要在已有産品功能上進行調優，以不斷适應業務的需求。是以，我們需要搭建一個稱為“效率團隊”的組織，讓他們來跟蹤已經上線的産品功能，并通過資料和回報來驅動産品不斷優化。
公司主營業務固然重要，對于創新性業務而言，将會為公司帶來更多的商業機會。是以，我們可以需要搭建一個稱為“創新團隊”的組織，它是我們的“獨立團”，我們需要為這個團尋找一名稱職的團長。
此時，你将得到一幅項目團隊組織架構圖（如圖 3 所示），每個項目團隊都有其負責人，每個項目團隊可根據實際情況，劃分多個項目小組，確定大家都能并行工作。
圖 3：項目團隊組織架構圖
需要注意的是，由于項目周期是變化且短暫的，是以每個項目的負責人也是動态的，可能由項目團隊負責人來擔當，也可能是由項目團隊負責人授權一名項目成員來擔當，但項目團隊負責人需要為項目最後的結果負責。
如果說功能團隊的職責是實作産品功能的從 0 到 1，那麼效率團隊的工作就是完成産品從 1 到 100（如圖 4 所示）。
圖 4：功能團隊與效率團隊的關系
我們可将實驗性的功能交給功能團隊來研發，将優化性的工作交給效率團隊來跟蹤。
隊員的選拔也十分重要。功能團隊的隊員對技術實作能力要求較高，尤其在做新功能的時候，需要考慮對整個系統架構的影響，不僅需要有較高的效率，同時還需確定較高的品質。效率團隊的隊員對業務了解能力要求較高，當他們對現有功能進行優化時，需要通過業務回報和資料表現做出正确的判斷，指導自己的下一步工作。
當功能團隊所負責的項目上線後，他們會将該項目交接給效率團隊，随後效率團隊将對功能團隊的交接情況給出評價，評價結果将影響功能團隊的績效考核成績。關于績效考核問題，我将在“績效考核篇”中進一步與大家探讨。
我們認為員工不應該存在“雙線彙報”關系，這樣隻會讓組織架構變得更複雜。因為項目團隊才有彙報，職能團隊沒有彙報，隻有培養。項目團隊為公司目标負責，職能團隊為團隊成長負責。換言之，項目團隊幫助公司成長，員工可拿到項目獎金；職能團隊幫助員工成長，為員工實作升職加薪。
寫在最後
對于一支高效研發團隊而言，需要擁有合理的組織架構、高效的研發流程、科學的績效考核、良好的團隊文化。如果缺乏這些方面的建設，研發管理工作将變得痛苦且低效。我們應該做的是，從管理中追求效率，從效率中提升價值。
傑克·韋爾奇曾經說過：Before you are a leader, success is all about yourself. When you become a leader, success is all about growing others.（在你成為上司者之前，成功的全部就是自我成長；當你成為上司者之時，成功的全部就是幫助他人成長。）
現在我想說：當你在賽場上踢球時，你應該考慮做一名優秀的球員；當你成為一名優秀的球員時，你應該考慮做一名優秀的教練。
從技術到管理，正是球員轉變為教練的過程，我們不能停止前進的腳步。團隊的成功，才是我們的成功，我們的職責是給團隊賦能。
與君共勉。