響應型供應鍊模式的建立之生産流程21——如何看待采購計劃（IX）
在采購計劃中，除了上篇文章中所提及的供應商分類與分級管理計劃等計劃外，還有多個比較重要的部門特色計劃，今天就來聊一聊采購部門的一些特色計劃，比如供應商評估計劃、物料采購計劃等等。
3.關聯圖解釋
D.采購計劃
采購部門特色計劃屬于整個采購部門管理工作中的核心計劃，且這些計劃還是采購部門的獨有計劃，此外，這些計劃還是采購部門工作的核心計劃。
l.供應商開發與評估計劃
供應商開發和評估計劃是采購部門的供應商管理的核心計劃，對于供應商績效具有非常關鍵的作用。
供應商開發與評估計劃包括：采購部門定期開展新增物料的供應商開發，現有物料的新供應商開發，以及合作關系中的供應商服務品質綜合評估的計劃。
供應商開發與評估計劃是由兩個子計劃構成，前者是供應商開發計劃，後者是供應商評估計劃。前者代表的是供應商導入，主要是針對現有項目需求而面向未來的；而後者代表的是供應商評價，主要是針對過去的供應商表現而面向未來的。
供應商開發關注的是潛在供應商的現狀與公司現在的需求以及未來的需求的比對程度；而供應商評估則關注的是現有合作供應商在過去雙方的合作關系中對的綜合服務水準。
為了說清楚供應商開發與評估計劃，這裡曉閑将這個計劃分成兩個子計劃分别進行介紹。
1）供應商開發計劃
在供應商開發計劃中，采購部門需要根據現有物料以及新增物料的現狀而展開。
在供應商開發這個角度上，采購部門主要面臨兩類供應商開發工作，分别是：現有物料的新增供應商開發工作，以及新增物料的供應商開發工作。
要想順利完成一個供應商開發計劃，就需要采購部門制定比較合理的供應商開發計劃。
一個合理的供應商開發計劃應該具備如下幾個特征：
1.合理的開發目标：目标完成難度是适當的，而不是超越現實作狀的開發計劃。
如果在非常順利的前提下，一個開發周期都需要一個月的時間；而新供應商在很多方面的比對度不好，整個開發周期可能長達數月。
是以，在制定開發計劃時，不應當将某項開發任務的完成周期設定為一個月内完成。
比如：在曉閑曾經負責的某些原料開發新供應商時，就遇到了原本隻需要1個月評估周期的新供應商，而過了1個月的時間，整個開發工作還沒有開始進行。而其中的阻礙就在于其中部分環節的難度較大所緻。
2.開發工作有價值：一個合理的供應商開發計劃應當基于一個有價值的開發目标而展開，合理的目标包括圍繞核心任務而展開開發計劃；
在新供應商開發環節中，有價值的開發工作往往是基于現有工作中所遇到的明确的問題，比如成本問題、供應問題、品質問題和服務問題。
最典型的案例：比如公司某個核心原料隻有1家供應商，這家供應商的産品的供應經常出現問題，比如交貨經常延期，産品品質經常出現問題，此外，還存在價格非常高昂的問題，其價格比同行公司同種原料的采購成本常年高出50%；另外，雖然采購價格較高，但供應商并沒有很好的售後服務品質，服務響應效率非常低，在公司投訴産品品質後，往往需要一周以上才有初步回報。
對于制造業的生産型企業而言，當面臨存在供應問題、品質問題以及成本問題的供應商開發問題時，通常而言，供應問題和品質問題的優先級更高，而成本問題的重要性次之。
具體是供應問題還是品質問題更重要，則往往取決于誰的影響更大。
通常而言，品質問題似乎更關鍵，畢竟如果原料持續出現品質問題，那往往意味着該原料所生産的産品出現品質問題的機率更大，是以，通常需要優先解決品質問題。
不過，如果品質問題的表現是供應商所生産産品的品質合格率偏低，其中有部分合格産品，部分是不合格産品，這意味着采購效率以及采購的隐性成本較高，在某種情況下，供應問題可能是更加緊迫的問題，因為品質問題可以通過加強原料的篩選而得到臨時地保障。
但不管如何，品質問題終究是企業的生命線，應當格外注意，且通常要将其放在最核心的位置上看待。
而對于成本問題，這個問題我們需要另外看待。
雖然成本問題的重要性弱于供應問題和品質問題，但它卻是一個非常嚴重的問題。
如果企業的采購成本持續很高，這會帶來非常大的營運壓力，甚至包括資金問題和銷售問題，是以，企業必須要設法控制采購成本。
3.開發工作有節奏：一個企業會存在大量的物料需要進行供應商開發工作，都需要企業投入大量的人力和物力，是以，應當采取比較合理的開發節奏進行開發，要盡可能充分利用企業的團體資源，并以最高效的效率和最飽和的工作量進行開發。
在一段時間内，企業内部的資源比較有限，并不能一次性開發成百上千個新供應商的物料以及新物料的新供應商開發，是以，應當盡可能按照公司的能力水準，集中開發優先級較高的原料的供應商，再開發重要性稍弱的物料的供應商。
此外，相比于現有物料的供應商開發工作，新增物料的供應商開發工作的難度相對更大，其中往往意味着更多的供應商評估工作，包括供應商營運品質和水準、新增物料的評審工作。
對于企業而言，常見的供應商開發計劃往往是設定開發工作的優先級，并制定相應的開發計劃。
2）供應商評估計劃
供應商評估工作是對已經合作的供應商的綜合績效進行評估，以優化供應商的綜合績效并改善供應商的營運品質。
在與供應商的業務往來中，我們需要定期評估雙方的關系的現狀，其評估的主要目的是評估供應商對公司的服務水準是否可以滿足企業目前的發展現狀，以便更好地提高供應商的績效水準來保障公司的業務發展。
一個能夠滿足企業發展的供應商才能更好地支援公司業務的發展；如果供應商的服務品質離當下公司的需求存在一定的距離，就會導緻公司的業務受影響。
對于企業而言，綜合服務不低于公司合理需求的供應商才能更好地服務公司。
在對供應商進行評估時，主要關注的是這幾個方面能不能滿足公司的需求。
a.産品品質
其中的核心在于：供應商的産品品質的好壞和穩定性是否可以滿足公司産品所需的原料的品質要求。
品質好不好關注的是産品的品質，品質不能達标的原料是不能滿足産品需求的。
但在制造業中，産品品質的穩定性是更重要的一個名額。
如果産品品質時好時壞，就會導緻企業需要投入大量的資源去提升供應商的績效，這是有大量隐性成本的。
以化工産品的品質為例，假定企業所采購的化工原料的品質标準設定為純度99%以上，那麼，供應商的産品應當滿足99%的純度，但是，如果産品不能持續穩定在99%以上時，企業可能很難安心使用這家供應商的原料，而要想正常使用其産品，要麼，企業需要投入資源去幫助供應商将産品純度穩定在99%以上；要麼，從這家企業産品中挑選純度能夠穩定在99%以上的産品；再要麼，直接換掉這家供應商，而選擇能夠滿足需求的供應商。
不論選擇哪一種方法，這都表明公司需要投入很多的資源來獲得所需的原材料。第一種情況意味着企業要投入供應商培養成本，第二種情況意味着公司要投入合格原料的檢測成本；第三種情況意味着公司要投入供應商開發成本。
b.服務品質
服務品質是一個綜合評估的次元。
服務品質包括售後響應效率和品質、産品傳遞效率和支援力度、合作中的配合。
在一段長期的業務往來中，選擇一些服務品質很好的供應商是非常重要的，這其中包括很多方面。
比如：公司需要與現有一家供應商合作開發新的原料規格時，一個能夠免費提供一定數量的樣品的供應商就比那些不願意提供樣品的供應商的服務品質更高；即使不願意提供免費樣品，供應商也可以提供付費樣品的供應商也是有一定支援力度的。
當然，上述關于樣品的案例隻是其中一部分，樣品問題并不足以我們徹底判斷什麼樣的供應商的服務品質是好還是差的。
在這個次元上，影響比較大的是：供應商提供服務的效率和品質。
這一點對于服務供應商和裝置供應商的評估來說尤為關鍵。
一旦企業采購裝置後，就會選擇長期使用，比如使用5年以上，其中難保不會出現裝置故障問題。對于重要裝置，一旦發生故障，裝置被修好的周期越短就越好。
有些故障比較簡單，對維修人員的資質要求不高，企業自己的人能夠維修即可；而有些故障則必須裝置生産商自己的工程師處理，工程師可以上門，也可以在自己公司維修；而有些故障則必須裝置傳回生産商的維修中心方可修改好。
對于裝置采購方而言，一個能夠提供定期裝置使用方法、日常保養、日常故障處理和教育訓練服務并提供維護人員和使用人員認證服務的供應商可以得到更好的評估結果。
而對于進口裝置而言，在中國境内具備全方位裝置保養的售後中心和零配件中心的裝置生産商往往可以獲得更好的供應商評估結果。
除了上述服務品質外，及時傳遞也是一種非常重要的服務品質。
在傳遞問題中，特殊産品需要使用專用物流，有的供應商會提供專用物流配送服務，這樣的供應商具備更好的服務；而送貨上門也是一種很重要的服務品質，這樣的服務品質是比需要采購方到物流配送點取貨的服務水準更好。
除此之外，能夠在接到快速需求後及時安排物流發貨，也是一種非常好的服務品質。
c.采購成本和付款管理
采購成本和付款管理屬于供應商績效評估中非常重要的兩個次元。
供應商能夠提供更低成本的合格産品，以及供應商可以在付款問題和信用額度上提供必要支援的供應商，同樣可以得到相對較好的供應商績效評估得分。
d.營運水準
供應商的營運水準也是供應商績效評估中很重要的一個方面。
在供應商的營運水準評估中，我們需要關注供應商多個方面的營運水準，包括：永續經營風險、品質管理風險、安全事故控制水準、資金狀态正常、服務品質水準和成本控制能力。
如果企業在營運水準上出現風險，會導緻公司的經營出現問題。
假定企業在某些原料上僅有一家合格供應商，其他供應商均不可供應某種原料，如果該供應商出現重大事故導緻公司直接被政府勒令停止經營，或者該供應商因為經營問題而倒閉或者破産清算，這都意味着公司可能在未來很長一段時間内失去獲得該類原料的資格，或者永久性地失去這種能力，這意味着原料供應會出現非常嚴重的問題。
上述案例就是供應商的永續經營營運出現問題而幹擾企業自身發展的問題展示。
供應商出現産品生産的品質事故，同樣可能意味着該企業的産品的品質出現問題，同樣會影響到公司的發展。
供應商評估計劃的核心在于如下幾點：
1）評估盡可能量化
供應商評估應當基于量化的資料而非主觀印象，是以，在進行供應商評估時，應當做到如下兩點：
對所有需要評估的次元給予綜合評估，一般比較恰當的做法是給所有評估的次元設定評分占比，最終計算供應商的綜合績效；另外一種比較恰當的做法是設定權重評分，設定不同次元的重要性權重，最終通過權重來設定比較合理的評分體系。
2）供應商評估有重點
在進行供應商評估時，不應該什麼都追求，什麼都評估，企業追求的供應商管理目标越多，最終達成效果的品質越差。
在服務、價格、品質等多個次元中，供應商評估的目标越少越好，最好可以控制到2-3個目标上，比如：賬期和價格、品質和交貨這3個目标，請注意，賬期和價格是兩個高度關聯的目标，很多時候我們會放在一起考慮。
3）注重統計曆史資料
在進行供應商評估時，應當注意統計曆史資料，比如在統計供應商的服務品質時，注意統計其交貨及時的曆史資料進而評估其傳遞及時率水準。
是以，在供應商評估計劃中，應當盡可能保障對每一項供應商績效表現的客觀記錄。
4）定期評估供應商績效
供應商績效應當定期被評估，如此方可判斷供應商的綜合服務品質處于何種水準中，服務品質持續上升，還是持續下降，這對未來的供應商管理是非常重要的。
當然，在供應商評估計劃中，往往需要多個部門共同協作，方可順利地管理供應商的績效。
以上為供應商開發和評估計劃的相關介紹。在後續文章中，曉閑将繼續介紹其他的采購計劃，感興趣的朋友請繼續關注後續文章。