一、規劃工作做得不細，或缺少靈活性
項目計劃始終是項目開始前的熱點讨論話題。但是在實際項目進行中仍會出現問題，是以在做好計劃之後，在項目實施中項目經理還需要根據項目實際情況做适當的調整，項目經理可以通過進度貓甘特圖制作項目計劃，調整增加項目計劃。
二、不合理的項目目标
所謂貨不對版，這固然有售前顧問或“磚家”誇大事實的成分，其本質更多是違背項目實施的客觀規律，即項目傳遞總有其最小傳遞周期和最小傳遞成本。在售前階段，甲乙雙方組織都需要制定必要的内部審批流程，從其組織戰略需要的高度標明具體項目，并評估其風險。
三、不切合實際的進度
當項目開始的時候，由諸多情況将導緻對于時間期限都是估計和猜測，這種情況特别是在項目剛開始的時候不太明顯，但是随着項目的不斷進行，各種問題不斷顯現，我們就很難得到一個精準的進度，是以進度貓給項目經理帶來了很大的幫助，通過甘特圖我們可以清楚的看的項目的進度，及時發現項目中的問題。
四、不成熟的組織
按照項目管理學大師哈羅德·科茲納對項目管理的評測，組織級項目管理一般分為五級，三級以上的組織應該有項目管理辦公室和适合其組織自身的項目管理方法論。也就是我們通常所說的組織過程資産，沒有成熟資産的組織，我們稱其為不成熟的組織。在這樣的組織做項目，項目經理很難借用組織的力量，而更多的是單打獨鬥，神一樣的存在。
五、進度緩慢沒有具體負責人
有的項目團隊沒有明确劃分，沒有賦予負責人權限，導緻的結果就是工作在項目中的成員工作效率低下。我們可以利用進度貓蹤整個項目團隊，在甘特圖中我們還可以看到項目成員負責哪些任務，任務進度，還剩哪些任務，并且能夠使項目成員更加有責任感。
當項目出現問題後，項目經理絕對不能拿項目成員開刀，因為兔死狐悲，把項目成員當成替死鬼，下次其他的項目成員絕對就不願意為項目努力了。
六、責任感不強
由于缺乏對于項目成員工作輸出的恰當評價标準，項目成員基本不需要承擔任何責任。在項目團隊開發過程中，我們為了達到品質，進度，溝通和其它項目目标，必須要形成大家能夠了解和認同的團隊規則和工作評價方法。如果沒有很好的品質評價方法，項目成員可能将對品質問題的檢查延期到項目完成才進行，這個時候才采取的糾正行動将增加大量項目的周期和預算。
七、艱難的過程管理
項目管理是目标為導向的過程管理。管理過程比管理結果要難得多，項目往往是因為過程管理失控而導緻失敗。項目經理需要在整個項目管理全生命周期全程管控所有存在在的問題和潛在的風險，以及管控關鍵可傳遞成果的驗收。
八、風險的識别與應對
項目的風險識别是每個項目經理必須要重視的問題。如果估計風險發生機率較大，它實際上沒有發生，亦或是估計發生機率很小，它卻奇迹般的存在了。是以，基于風險登記冊的項目檔案，在項目管理全生命周期對風險進行全程監控和管理就顯得得非常重要。
沒有備案的項目一旦遇到狀況的時候，臨時應變都來不及，是以，在項目開始的時候，就要建立好應變措施，準備有應變備案，隻有這樣，當狀況改變以後，才能有備無患。
九、不顧外在環境
忽略了環境背景條件，就會不顧外在的環境背景條件的變動，趕時間，埋頭苦幹，結果造成最後項目做完也沒有用。是以外在環境背景條件變動的時候，要适時改目标，如果堅持做下去，最後肯定就會脫節。
十、不汲取前人教訓，牽制過多
前人的教訓汲取了就能避免重蹈覆轍，容易成功，但是很多項目經理認為自己很行，自信過高，最後照樣掉進失誤的陷阱，結果項目照樣要走很多彎路。
十一、不承認失敗
有些項目做到後面，所有的情況都已經完全不可為了，結果還要堅持，堅持到底全軍覆沒，而那些敢于承認失敗的項目則可以保留元氣，能夠東山再起，是以項目在還有機會的時候，不要放棄，但是完全不可能了，什麼機會都沒有了，要有智慧和勇氣去承認失敗，保留元氣以備重振雄風。