關于“強人老大為什麼做不好CEO”現象的上司力作業案例回答

                                                                                                      上司力作業

1. 題目

1.1 上司力案例：

鄭海，上海騰飛有限公司的總經理。2010年10月，鄭海同方明、劉軒兩位合夥人一起創立了上海騰飛公司，公司主要從事羽絨服設計與銷售（生産外包）。在總經理鄭海的努力下，公司從成立之初的5個人，已經發展成了擁有50多名員工，年銷售額2億多元人民币、利潤6000萬元的公司。目前，騰飛公司的運作流程與市場占有率都比較穩定，在細分的小行業處于引領地位，代理商遍布中國，已經成為羽絨服市場的新起之秀。 但公司的快速發展也帶來了諸多問題。比如資金緊張、财務簡單、管理分工不具體。終于在2017年6月的一天，公司内部的沖突爆發了。

在公司的内部會議上，鄭海就新一季的冬裝訂單與股東和員工代表就生産安排、品質控制、财務管理和公司 發展等問題進行談判。多年的合夥人，一手提拔的得力幹将，現在這些人都站在了他的對立面，反對他的管理方式，追究這些年來的管理過失和問題，要和他算賬。對此，鄭海也是滿心的委屈，為了管理整個公司，帶領大家飛速發展公司，自己不怕辛苦勞累，看到公司管理混亂，自己深入現場進行管理，卻沒有得到大家認可，反而說自己沒有上司力？公司面臨财務資金等緊急情況，都是自己不計較個人得失，想盡一切辦法，幫助公司和客戶度過難關，為什麼大家不了解卻說自己隻說不練沒有執行力呢？那麼，平日裡鄭海都是如何做管理，最後落得這個局面呢。

片段一：事必親躬，“多面手”老大 上午 8 點，鄭總一邊開着車子去生産廠商的路上，一邊皺着眉頭想着這個交期怎麼辦？剛才代理商打來的抱怨電話，自己忍氣吞聲地向代理商賠禮道歉，生 産廠商又是一副死豬不怕開水燙的嘴臉，弄得自己兩頭不是人。不由得怒火中燒， 拿起手機，撥通了生産采購部小汪的電話，質問小汪。“小汪，你現在哪裡？貨做到哪步了？怎麼搞的，代理商又威脅說如果貨再不發過去，他們全不要了，到時這個損失大了，你賠得起麼？”“鄭總，您聽我說，事情是這樣的，現在的盛大廠，我很難叫得動他們，之前他們都是和您直接聯系的，隻聽您的話，看起來需要您親自去解決了。”“小方，幫我拿個順豐面單過來，我寫個快遞。”“鄒廠長，您在廠裡麼，我們那個 16091 款什麼情況了？我下午要來量尺寸的。”“小李，濟南的貨發了麼？明細給我”。“開發票？好的。小王剛來不熟，還是我開吧” 。“小黃，走，我們去市場買點花回來。今天下午有很重要的客戶來，你們挑的也許他們不喜歡，還是我親自去吧。”……

片段二：事務繁雜，“忙人”老大 “鄭總，您看這件事情要不要再考慮一下？” “你就按我寫的或說的去做就行了，不要再問我了，像機器人一樣去做就行。”“鄭總，我想問一下，那個單子上的印花色……”，“不要問了，我這會在開車，沒時間也沒心情和你多聊，自個看資料就好了”。“我今天就吃了早飯，中飯和晚飯我都還沒吃呢，忙的沒時間，一會再說” 。 “怎麼又打電話給我了？一點事煩不煩啊？自個做，不要問了，今天不要再給我 打電話了，我很忙” 。“你為什麼不早向我彙報，你這個人真是的，批号 5 後面肯定是批号 6 啊。 誰知道你生産時是批号 6 先出來的，正常情況不是這樣的。無端地多招了一件事 給我，煩透了，讓我在客戶面前怎麼交代啊？怎麼圓這件事？”“我都說了，和我們合作，你不用天天電話催我的，我比你們還着急，不是你催一下，交期就會變快的。”

片段三：隻說不練，疲于應付 “我們要建立完善的财務制度和管理制度，我們要進行公司架構的重建，明确我們的職責權限和分工… …”這是 CEO 鄭海在高層會議上的發言。在方總和劉總看來，這些都是廢話，這樣的發言不是一次了，每次都是要建立财務制度， 每次都是要進行公司架構重建，明确職責權限和分工。可是每次散會後，一切又 照舊，沒有任何變化，大家又各就各位，疲于應付日常的業務、生産和運作，再 也不去執行會議上的決議。不僅如此，在方總和劉總看來，其它很多日常管理問題，CEO 鄭海也都是拍腦袋決定……

片段四：打造公司形象，惹惱兩位股東。之前青浦總部辦公室，兩位股東（副總）及每位部門經理都有鑰匙。上個星期，鄭總突然想到，這麼多人都有公司鑰匙，是不是給公司員工覺得公司進出随便的感覺呢？這不利于公司形象與管理規範。鄭總通知人事部把所有人的鑰匙都收回來了，各個部門經理的，包括兩位副總的。這件事引起了部門經理與副總的警覺，大家都在想，難道鄭總是想獨攬大權？

1.2 問題

在企業遇到危機的時候鄭海該如何發揮上司力，并擺脫困境？請用吳維庫教授的五力模型做分析。

2. 分析

2.1 引言

先借用吳維庫老師課上說的話：

如果有人向你提問：我手下的人執行力咋就這麼差呢？咋們可以這樣回答他，如果你手下的人執行力差，那是因為你的上司力不足，你不能把你的思想裝入他的腦，是以他的腦袋裡沒有你的思想，是以沒有你要求的行為發生。接下他又會問，我的上司力為什麼差呢？上司力來源于權力，那是因為你的權力不夠。

我們首先看看五力模型的模型形式，它有對上下左右中五個方向的力。那麼接下來我分析這個問題則從這五方面進行分析這個案例。

2.2 平衡力分析

平衡力是實作自我心理平衡的能力，是協調與化解各方面利益沖突的能力。

至于為何這裡要說平衡力，是因為根據材料可知道，鄭總在面對公司現在困境時心理覺得很委屈，這就是一種平衡力失調的表現，而平衡力失調就會影響他穩健的生活和工作狀态。

是以鄭總自己首先要調整自己的平衡力，而最好的平衡力工具是陽光心态，是以首先建議鄭總自己要保持好的心态——陽光心态。畢竟上司力也是天命，問題是暫時的，要相信問題最終能夠解決。

2.3 上司力分析

從三層次上司力看鄭總現在處于組織上司力階段。

上司力可以了解為帶領他人跟自己來的能力，而要想帶領别人跟自己來則要讓别人在你這裡得到實惠，包括現在的實惠與未來的實惠，還得善待别人。

從材料上可以看出鄭總在帶領他人跟着他來得能力上出了問題，甚至于他多年的合夥人與得力手下都站在了他的對立面，發出了反作用力，使他公司的車速減慢了。那麼來分析下他上司力不足的原因。

片段一說鄭總是一個事必親躬，“多面手”老大。展現了什麼問題呢？事必躬親雖然展現了他做事認真負責的一面，但他忽略了他自己的地位，他是一個上司者。

從未來看：若事必躬親了則給下屬鍛煉的機會就少了，就不能讓下屬得到未來的實力提升的實惠，也減少了下屬晉升的未來的實惠。

從近處看：事必躬親也給人一種不被重視與不受信任的錯覺，這也就不能給到下屬現在的心理愉悅滿足的實惠。這自然就形成了上司力的不足。

片段二說鄭總是一位事務繁雜，“忙人”老大。

從上司力分析上則建議鄭總回到上司者的角度上思考問題。根據片段一建議鄭總對下屬要适當的放心，放權，放手，進而鍛煉下屬，給下屬現在與未來的實惠。

2.4 執行力分析

執行力分幾個層次，個體執行力是指辦事能力；團隊上司者執行力指溝通協調力；團隊執行力指戰鬥力；企業上司者的執行力指戰略上司力；企業執行力指經營能力。

根據材料可知，鄭總的企業危機裡執行力部分也出現了問題。

對鄭總個人而言：他作為團隊上司者，他的溝通協調能力不足，需要增加這一部分的鍛煉與注意，主要展現在片段二。片段二明顯可以看出鄭總是一位事務繁雜，“忙人”老大，很少會有時間和下屬進行溝通。是以這裡建議鄭總需要進行溝通協調能力的培養與鍛煉，多和下屬進行溝通。

對鄭總團隊而言：團隊的戰鬥力也出現了不強的能力，主要是展現在片段三，。片段三說鄭總隻說不練，疲于應付，這就展現了鄭總團隊執行力不足，鄭總不能把他的思想裝入員工的腦袋力，使他的思想變成成員工的思想，然後就影響了團隊的執行力，造成了隻說不練，疲于應付的現象。是以這裡建議鄭總思考問題時不要隻注重問題本身，還得思考怎麼把他的思想裝入員工的腦袋，進而提升團隊的執行力。

2.5 影響力分析

影響力是隻一個人在于他人交往中和改變他人的心理和行為的能力。組織中的影響力又分權力性影響力與非權力性影響力。

從鄭總可以帶領一個公司做大做好的情況來說，鄭總的影響力還是很不錯的。但可能坐到高位之後有點脫離群衆，使用的影響力更多的表現為權力性影響力，而非是非權力性的影響力了。這樣才會導緻片段三的情況發生，雖然會議上講的時候，大家會同意（口服），但下來大家就“不練”了，一切照舊（心不服）。

是以這裡建議鄭總可以提高非權力影響力：以德服人、以情服人、以理服人。也就是提高情商，可以看看《情商與影響力》這本書。

2.6 追随力分析

追随力是五力模型中最重要的一個力。追随力是追随者發出的力。追随力是由追随者發出的力，追随者成就上司者。

是以在公司出現困境的時候鄭總想發揮上司力擺脫困境就得先分析追随力。

對公司下屬而言：“多年的合夥人，一手提拔的得力幹将，現在這些人都站在了他的對立面，反對他的管理方式，追究這些年來的管理過失和問題，要和他算賬” 這個現象就說明了公司的下屬目前沒有發出追随力，反而是在發反作用力。并且從片段一上也可以看出鄭總的格局不合理，不夠開闊，給下屬的平台不夠，不能讓下屬誠心的發出追随力。他對下屬也沒有做到放心，放權，放手，使他的下屬不能産生積極主動的追随力。是以這裡建議鄭總提升一下格局，給下屬一定的平台，并對下屬一定程度的放心、放權、放手。

       對鄭總而言：雖然鄭總是在上司者的位置上了，但作為上司者也需要産生追随力的，因為他的上面還有股東，還有客戶。片段四說他為了打造公司形象，惹惱了兩位股東，這裡就明顯看出鄭總至少對股東發出了錯誤的力。是以這裡建議鄭總對股東對客戶要發出追随力而不是上司力。希望鄭總能記住并思考兩句話——我的地盤我做主，我的地盤誰給的。

3. 小結

針對“在企業遇到危機的時候鄭海該如何發揮上司力，并擺脫困境？”問題，我們上面進行了上司力的五力模型分析，并給出鄭總一些建議。下面我們将建議彙總，如下：

1. 在平衡力上：要保持陽光心态。相信上司力是天命，問題是暫時的，要相信問題最終能夠解決，給自己樹立信心，也給公司樹立信心；
2. 在上司力上：要站在上司者的角度思考問題，做正确的事，而不是正确的做事。要給下屬現在以及未來的實惠，多給下屬一些鍛煉的機會，并相信下屬，給下屬一些權力；
3. 在執行力上：要進行溝通協調能力的培養與鍛煉，多和下屬進行溝通。多思考怎麼将他的思想裝入下屬的腦袋裡，進而提升團隊的執行力；
4. 在影響力上：要以德服人、以情服人、以理服人。努力提高情商，可以參考學習《情商與影響力》這本書。
5. 在追随力上：對下要給追随者一些實惠，對上要發出追随力。要記住并深思“我的地盤我做主，我的地盤誰給的”這兩句話。

此外，我在給出兩個額外的建議：

1. 在學習力上：時代是不斷進步的，隻有通過不斷的學習才能跟上市場的發展，才能在處理好公司不斷不出現的問題，要活到老，學到老；
2. 在道德力上：要以長遠利益為思考點，不要隻顧眼前利益。隻有眼光長遠了，才能奠定厚德，不怕突然掉下來，才能飛很久。要做一個有良心，有責任心的企業家。