在第四次工業革命中
再生新範式——生态品牌
—— 張瑞敏，海爾集團董事長兼首席執行官
在第五屆"人民一對一模式上司論壇"上發表主題演講
第四次工業革命的到來對整個世界來說是一個非常大的挑戰，它要麼進化到與時俱進，要麼變得自我僵化，被時代淘汰。關鍵在于能否打造生态品牌。生态品牌不是一個簡單的産品品牌，而是一個物聯網範式系統。
"三個自我"和"三個新"的無限循環
建構物聯網生态品牌體系
生态品牌體系概括為"三個自我"和"三新"："三個自我"——自我人、自我組織、自我循環;
"三個自我"始于"自主的人"。所有員工都從原來的企業中的被動表演者轉變為自主的人。成為一個自主的人，才有可能實作第二個"自我"——自我組織。有了自主的基礎，人們可以變得自組織。自組織颠覆了層次結構。所有小型連鎖集團都基于自主人員。實作自我組織，然後進入第三個"自我"——自我循環，生态價值自我循環。原企業是創造産品價值，産品在交易完成後售出，沒有"自我"的循環。但生态品牌提供了一個不斷循環的場景。
"三個自我"對應着"三個新"。第一個"新"是新模式，是建立在人與人團結基礎上的新模式。第二個"新"是新生态，基于連鎖集團契約的新生态，第三個"新"是新範式，這是基于生态品牌的新範式。
生态品牌的創造是一個非常大的體系，"三自"和"三新"不是一成不變的，而是無限循環的。
建構這樣一個龐大的系統是非常困難的，但最大的困難在于觀念的改變。我們必須反思我們試圖颠覆的東西。黑格爾在《小邏輯》中有一句話，即從反思中産生的一切都是思考的産物。也就是說，真正的思考不是人類雲也是雲，不是因為它是一個經典的模式來遵循，而是要自己反思。即使你過去取得了成功，你也不能依靠路徑。反思您所做的一切是否是最新的。
讓我們拆除生态品牌的生态系統。
一種新模式：
從工業時代的經濟人到物聯網時代的自主人
在工業時代，人們被假定為"經濟人"，"圓孔方木"是形象的展現。工業經濟時代就像一個圓洞，每個自然人都是一塊方形的木頭，原本每個人都有自己的形狀，但為了适應時代，就變成了一個圓，因為如果不塑造成時代需要的樣子就無法生存。卓别林的最後一部無聲電影《現代時代》（The Modern Age）也以圖形方式說明了這個問題。這個人變成了一個擰螺絲的機器，當滾進機器時，他躺在齒輪和螺絲上。馬克斯·韋伯曾經說過，在工業經濟中，人是機器中的一個齒輪，變得像一台機器，人可以随時被取代。福特創始人亨利·福特（Henry Ford）曾經說過："我不雇用你，我雇用你。是以，馬克思在1844年《經濟哲學手稿》中首次提出了一個概念——勞動異化。勞動本應增加人類價值，但實際上恰恰相反。他說，"事物世界的附加值與人類世界的貶值成正比"。生産線運作速度非常快，産品生産越來越多，價值越來越高，但人的價值并沒有得到更多的展現。
01
打造"自主人"生态的兩個關鍵點
一個人單身最重要的是把"自然人"變成"自主人"。它不是"圍牆花園"，而是人們想要在其中創造的"熱帶雨林"。以下是兩個要點：
首先是讓每個人都成為創業的主體。傳統企業管理的三要素是管理的主體、管理的對象和管理的工具。管理有主要對象。管理者是管理的主體，管理者是員工，是客體。但是，在一合一模式下，主體和客體之間沒有分離。物聯網是去中心化的、去中心化的、分布式的，每個人都是創業的主體，而不是管理的主體。海爾撤換了中層管理人員，12000名中層管理人員，他們都可以自己成為企業家。這是最重要的一個人，也就是首先讓每個人都成為創業的主體。
二是實作每個人價值的最大化。每個人都有價值，但傳統的工業時代，進入企業後，分享一個職位，隻要在這個職位上做好工作，企業不管你的其他價值，都不給你創造價值的機會。但在海爾，既然人人都是創業的主體，你可以充分發揮自己的想象力和潛能價值。
這兩點促進了人們的團結，建構了一個讓所有人都自治的生态。
02
建設"自主人"生态之路
要建構一個所有人都成為自主人類的生态，必要的條件是釋放活力。
釋放活力的體驗範圍從自然人到創造者，到微觀組織，再到鍊契約的生态。鍊群是生态鍊上的小微群。所有微量機都可以根據市場需求進行組合。2016年，我和哈佛商學院的一位教授談到了這項倡議。這是對層次結構的創造性破壞。其實哈佛商學院的教授們也很好奇，去掉科學系統後該如何管理，不亂搞砸？海爾其實是創造性的破壞，然後是創造性的重組——即連鎖集團合同。在缺乏各級上司的情況下，沒有職能部門，依靠連鎖集團合同做出自己的決定。
要做到這一點，需要歸還三項權力，即決策權、使用人權、配置設定權等公司CEO所有權，将這三種權力歸還給員工。許多去海爾學習的CEO們都表示，歸還這三項權利是不可能的。沒有這三種權力來控制從業人員。沒有這三種權力，員工就不會聽從指令。其實，所有員工在工業時代，已經是一個自主的人，但工業革命後為了适應大規模制造，管理者把所有的權力，員工變成了被動的執行者，變成了工具。是以現在我們必須歸還這三種力量。隻有歸還這三項權利，員工才能成為自主者。
法國大革命的思想家盧梭在《社會契約論》中開篇說的第一句話是："人人生而自由，卻無所不在。"人人生而自由，但當他進入社會時，他有各種各樣的束縛，各種各樣的束縛，他不可能自由。為了自由，隻是為了打破桎梏。通過傳回相同的三項權利，員工可以自主，或者至少具有自主的先決條件。在自然界中，自恐龍滅絕以來，哺乳動物已經爆炸。沒有天敵，就有充足的食物。在一個企業中，如果權力掌握在CEO手中，那麼CEO就是公司的"恐龍"。這樣的"恐龍"消失了，所有的天賦都可能發展，所有的活力都可能被釋放出來。
創造終身使用者是"自主人"生态的充分條件。
如何打造終身使用者？海爾創造了一個雙赢的增值表（以下簡稱通用表）。傳統企業有資産負債表、現金流量表和損益表三種報表，海爾創造了第四種雙赢增值報表。美國管理會計師協會（American Institute of Management Accountants）的首席執行官表示，所有上市公司和初創企業都應該使用第四個表格，因為它所反映的價值在傳統的三個表格中找不到。世界各地的公司都使用KPI進行評估，傳統的三個表格轉換為KPI名額。但是，"共同表"中的KPI評估名額沒有，三個表要素中反映的"共同表"也沒有。
比如，首先是使用者資源，海爾打造終身使用者。傳統的三個表沒有使用者，隻有客戶。産品被出售和交易。二是資源端，海爾和生态中的所有資源方一起打造使用者體驗。傳統的報表隻反映供應商，就是供貨關系。更重要的是第三個——生态價值，傳統的三表沒有生态價值，隻有産品價值。生态價值需要場景和生态。第四和第五種是收入和成本，傳統上在産品收入和産品成本中報告，但沒有生态收入和生态成本。最後，最重要的是邊際收入。傳統損益表中的邊際收入必須遞減，這是傳統經濟學的核心，單品利潤肯定越來越低，但海爾可以實作邊際收益的增加。因為它在不斷創造新的生态，而這是一個零摩擦的市場，使用者是零距離的。
"自主人"生态的目标是時代的典範，即物聯網時代的典範。現在全球美國、歐洲、東南亞、日本等國家和地區共有10人一體化研究中心。這些研究中心由當地學者和企業家自發設立，超過320，000家公司注冊加入一對一聯盟。全球最大的财經資訊平台彭博社表示，人性統一是海爾提出的，但已不再是海爾的專屬名詞，人性統一已經成為物聯網時代的管理革命，是一家全球性的企業。海爾不再排他性，因為物聯網時代的所有企業都在進行這場管理革命，而人的團結是一條好路。
現在歐洲管理發展基金會已經啟動了一對一國際認證，也開展了認證工作，目前已有9000項進入一合一認證範圍，8項已獲得單合一認證資格。
世界排名前10位的商學院現在包括海爾的所有案例，哈佛商學院在五年内做了五個一合一的案例，這是完成最多的，也是最早接觸海爾的，他們希望真正重寫MBA案例。現在ISO、IEEE、IEC等國際标準組織已經确定海爾領銜多項國際标準，主要在物聯網标準方面。
生态學的目的是最大化每個人的價值。海爾的全球并購模式，我們稱之為沙拉式的文化融合。并購企業有自己的文化、風俗習慣，也有自己不同的企業文化，他們就像沙拉不同的蔬菜，不同的形式，但沙拉醬是統一的，即一個人。這對于世界各地的企業來說都是可以接受的。因為它能展現人的價值，這是無論什麼國籍，任何文化都要接受的。
海爾于2016年收購了通用電器（GEA）。GEA 首席執行官凱文·諾蘭（Kevin Nolan）表示，人類的團結不是一本烹饪書，而是一種哲學。原來，GE世界上最有名的是六西格瑪，它是一本操作書，是一種說明書，但人與人合一是一種哲學。是以他可以結合實際情況，因地制宜地做。已經取得了良好的效果。海爾收購GEA後，自收購以來的五年内，收入幾乎翻了一番，利潤增長了近兩倍，這也在美國引起了轟動。或者原來的人，我們沒有派人，或者原來的裝置，沒有大規模的改造，而是因為利用了人的團結，把每個人的潛在價值都發揮得充分發揮。
綜上所述，華為自主人民的升華之路有四條：一是歸還三權;二是歸還三權;
這裡有兩個展現"自主人"生态的案例，一個是劉占傑，另一個是張宇。
箱：
從大學老師到海爾制造商
劉占傑是一名研究低溫制冷的大學教師。技術産業化一直是劉占傑的思路。博士畢業後，劉占傑選擇辭掉大學教師的工作，加入海爾。
2001年，劉占傑成為海爾中央研究院醫用低溫制冷技術研發團隊的創始人。在這裡，劉占傑不僅關注技術，更關注如何根據使用者需求驅動技術疊代。
從創始人到風險合夥人
海爾創業平台支援普通員工成立小型微型公司。2005年，劉占傑成為生物醫藥微型業主的微觀所有者，并注冊為獨立法人實體。在使用者付費增值共享機制的驅動下，劉占傑的團隊以滿足使用者需求為目标，在海爾平台技術、資金、人才和創業機制的支援下，不斷創新。2006年，劉占傑一行研發出中國第一台超低溫冰箱，打破了國外品牌在該領域30多年的壟斷。
自創股份：從創業合夥人到上市公司"CEO"
2014年，海爾生物團隊成員放棄了海爾的股權激勵，獨立于上市公司。
2018年，海爾生物醫藥開放引進資源，67名核心管理團隊和技術團隊創作者投入賭博，加速物聯網轉型。海爾生物醫藥圍繞醫院采血難、浪費血液等痛點，基于低溫儲存冷凍機，通過網絡連接配接，打造血液網絡場景解決方案，并複制裂變出疫苗網絡、樣本網絡等場景生态，同年，海爾生物醫藥憑借物聯網時代生命科學生态平台成功轉型， 成為"瞪羚"企業。
2019年10月，海爾生物醫藥在董事會上市，成為青島首家落地塞隆的公司。劉占傑實作了從普通創始人到上市公司負責人的轉變，提前參與押注的67位創始人也成為生物醫藥的合夥人。上市以來，生物醫藥市場價值提升300%以上，公司已被列入首批樣本企業"柯成50"指數、上海380指數等重量級指數。
對于劉占傑來說，上市隻是海爾生物醫療打造物聯網醫療生态的開始，也是他創業之路的新起點。上市後，劉占傑一行立志成為生物技術生态圈中的"龍企業"，以期創造和實作更大的價值。
劉占傑和團隊通過創業實作了高回報，更重要的是，菲爾普斯剛才說，非創業收入，即精神上的，可以展現個人的價值。"一個國家高水準的自主創新來自其人民的活力，他們的創新欲望和能力，"菲爾普斯在《活力》一書中說。劉占傑和他的團隊有着很高的創業抱負和能力。因為盡管失敗了，但可能會獲得很高的回報，這激發了大家的活力，大家要創業，這個國家有非常高的自營職業水準，創新水準。
菲爾普斯還有一本書叫《大繁榮》，他說所有普通人都可以創業。這個概念與傳統的創業概念不同。過去被接受的創業和創新思想就是熊彼特所說的創業精神，即創造性的破壞。但限制是，這種創新指的是少數人。克裡斯滕森還提出了創新理論，他提出的是颠覆性創新和連續性創新，但這些創新指的是産品。菲爾普斯說的是，每個人都在創業。在《大繁榮》和《活力》中，他也提出了一個重要概念，現代經濟有兩個要素：一是現代經濟的基礎，一是現代經濟的特征。現代經濟的基礎是創新體系的有效運作。如果一個創新體系要有效運作，它需要讓每個人都參與進來。創新是無止境的，隻有進入一個創業創新體系，才有可能無限延伸。二是現代經濟的特征，即劉占傑在這種情況下展現在價值周期上。
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投注數百萬，從普通的營銷人員到首席執行官
張宇是一位85歲的創始人，于2010年加入海爾。最初，他負責海爾冰箱的市場。2018年，他是智能廚房的大師，打開了廚房的視野。在工作中，張宇發現，擁有高品質的廚房并不意味着你可以享受高品質的食物。
2020年8月，張宇"單"成立了一批智能烹饪連鎖，吸引廚師、美食家、食品廠等加入建立。2020年11月，一鍵烤鴨場景誕生于智能烹饪連鎖集團、廚師張偉立、鴨場等。它每月銷售超過20，000個機關，相當于在烤鴨店銷售兩年多。
2020年11月5日，張宇對自己的房子進行了抵押，投資了100多萬，全鍊條18人共出資210萬，成立了獨立的法人實體。張宇也從制造商變成了CEO。
爆鴨現場，創造了豐富的增值共享生态側，烤鴨預制、冷鍊、養鴨場等連鎖企業整體收入平均增長5%，張偉立師傅現已獲得增值分享近10萬元。目前，智能烹饪連鎖集團已吸引了彙發集團、新和食品、韓瑞食品、新希望六等數百家生态方和數百名廚師打造美食。
随着智能烹饪鍊集團的不斷發展，智能烹饪連鎖集團的市場空間越來越大。為了吸引一流的創作者加入智慧烹饪連鎖集團進行創作，從2020年底至今，智烨連鎖集團倡導開放股權，自己19%的股權出櫃，吸引了10個行業富有創意的合作夥伴（包括8個内部核心團隊，2個外部生态合作夥伴）來搶占創作。
目前，智能烹饪連鎖集團的發展，已經吸引了衆多外部企業和資本的關注，智能烹饪連鎖集團有望在今年10月前獲得天使輪融資。
03
思想的反思
隻有通過反思的作用，才是思考的産物。
王陽明是心髒病學的創始人。他的門徒問他："我們怎麼能被智慧愚弄呢？這句話出自孔子所說的"以上智慧和下一個傻瓜"。上層智者是統治者，下層愚昧者是指普通人。這兩類人不容易改變。王陽明回答：不是一成不變的，隻是拒絕動彈。這意味着它可以轉換。每個普通人都有為他創造條件的智慧，但如果他們不想讓他們玩，隻想控制他，就不可能有改變。是以我不想動。
加裡·哈默（Gary Hamer）和米歇爾·賈尼尼（Michel Janini）的《人類法則》（The Rule of Man）在美國出版後成為暢銷書。本書歸結為一句話，就是"人性化治理的目的是釋放人類精神"，這是人性化治理的核心。
二、新生态：
颠覆性科學層系統自組織新生态
從圍牆花園到"熱帶雨林"
解決百年經濟學難題
"圍牆花園"是現代商業的形象隐喻。這些規則扼殺了每個人的動力和創造力。提出科學體系層的馬克斯·韋伯（Max Weber）在《新教倫理與資本主義精神》（Protestant Ethics and the Spirit of Capitalism）一書中指出，該體系本身可能壓制所有私人的開拓精神，但它是導緻理性資本主義的要素之一。也就是說，馬克斯·韋伯提出了科學層系統，他也認識到科學層系統會抑制創新精神，但仍需實施。究其原因，就是可以引導理性資本主義，即把高效率放在第一位，把創新精神忽視和抛棄。韋伯意識到了，但沒有辦法解決它，為了提高效率和盈利能力，他不得不放棄。
許多經濟學家正在探索讓每個人都是第一位的方法。諾貝爾獎獲得者埃莉諾·奧斯特羅姆（Eleanor Ostrom）和奧利弗·威廉姆森（Oliver Williamson）提出了市場和政府之外的第三種治理力量：自治。市場的力量就是我們所說的看不見的手，政府的力量是有形的手，但自治的力量是自我進化的手，就是讓每個人自我進化，每個人都自我展示自己的價值。但這是他們一直在研究但尚未解決的問題。1776年，亞當·斯密出版了《國富論》，探讨了市場這隻看不見的手。但在1759年，他寫了《道德情操論》，奠定了古典經濟學的哲學基礎。在書中，他認為市場有一顆"無私的心"。看不見的手指是為了所有人的利益都可以嘗試。但"看不見的心"是說，每個人都對自己的心有好處，有一顆無私的心，他想用無私的心來引導看不見的手，卻沒有做。這是曆史的必然，但很難做到。
海爾今天用連鎖集團合同解決了這個問題。
鍊團契約的生态被科學的層系統徹底颠覆。過去是研發、制造，是銷售、售後、人力等部門，但現在變成了小的、小的周邊使用者轉行，集聚成一個連鎖集團。一類稱為體驗鍊組，即與使用者直接接觸，另一類稱為建立單鍊組，就是創造使用者價值。體驗鍊群發現使用者需求，并建立單鍊群融合，建立單鍊群組，立即感覺使用者體驗，根據使用者回報疊代優化，這也展現了零距離。兩者之間沒有分層報告。是以，連鎖集團合同不僅是一種創造性的破壞，更是一種創造性的重組。
由歐洲管理發展基金會發起的一對一認證以單人記分卡為藍本。人類一體記分卡的縱軸和橫軸是兩個周期：垂直軸是共同進化的，以鍊組契約為中心，根據使用者的需求建立領先目标，用領先目标，鍊組契約承接，并通過資訊日來清除差異、差異、 然後建立新的上司目标，形成一個循環。橫軸是一個價值循環，從創新價值，到重組新價值，再傳遞價值，再傳承後根據使用者回報創造，所創造的價值由當事人分享，分享再創造新的價值，這就是一個價值循環。水準軸協同工作，最終實作指數級增長。
連鎖集團契約是創造正平衡的新生态
鍊組通過鍊組合約反映納什均衡所說的"所有參與者的最優政策組成"。現在的價格戰非常強大，但實際上我們都走到一起制定戰略，而不是打價格戰，這将保護每個人的利益。但是，如果有人打破了規則，均衡就會打破，這不是最好的政策，這就是它的意思。
但是，鍊式集團契約和人類-單一記分卡所達到的納什均衡，并不是負納什均衡，而是正納什均衡。作為第一，這種熱情展現在不斷創造新價值、新連鎖集團組織不斷優化，這是納什均衡不斷達到更高層次的平衡。其次，它展現在實作真正的價值平衡，即每個人創造價值和分享價值是平衡的。在傳統企業中，沒有人知道創造後會分享多少價值，根據職位可以花一個月的時間薪資多少，即使創造的價值非常大，也與我無關。現在全世界都在用15世紀意大利發明的雙面記賬方式，一句話，"必須有貸款，借款必須相等"。"财務報表很簡單，一個裝置，它值一百萬，權利一定是怎麼得到這百萬，是債務還是所有者的股權，是自己的錢還是借來的資金，兩者必須配對，不能有差別。但是，企業中經常創造和共享的價值是不平等的。設計師設計的産品很受歡迎，但隻得到設計師的錢。如果在鍊條組，産品爆裂後，也要分享增值部分的錢。這不是馬克思說的世界附加值與人類世界的貶值成正比，鍊式集團契約是讓每個人創造價值和分享價值成正比的。
連鎖集團合同制度完全符合當今西方的中國傳統文化和量子管理。中國傳統哲學展現在八個字上，"整體聯想，動态平衡"，這也展現在集團的第一本《簡易書》中。陰陽五線圖由木、火、土、金、水相鄰、相克、材料互相依賴。水生木材，柴火，但水和火。這就像一個企業，在市場上成為第一個因為有競争對手和共同創造者，不能把自己當成老闆，其實隻是生态的一部分。
Quantum Management的創始人Dana Zohar教授在她的新書中說，"沒有理由，隻有關系"。關系是量子整體主義的展現，也就是說，一切都是互相聯系的。例如，制造公司現在關閉主要是因為兩件事：庫存和應收賬款。一堆存貨賣不出去，一大筆應收賬款無法帶回來，于是就關門了。但如果要找出誰負責庫存和應收賬款，就很難查清，因為企業内部的各個部門是分工的，誰能說不負責。研發很好，不好，賣不出去跟我沒什麼關系;但連鎖集團契約是大家在一起，共存共榮，是不可能找到這些原因的。
鍊組合約是動态平衡的合約
這可以概括為生态合同，完整合同和無限合同。
連鎖集團契約是一種生态契約。生态契約意味着鍊群不是封閉的，而是無國界的自組織。傳統契約的設計具有很大的内部力量來設計高目标，但生态契約的設計是為了引領潮流，然後根據目标将人才融入生态。生态并不總是我們的員工，或者它可以是線上共同創造者。這是與過去傳統封閉合約的最大差別。因為連鎖集團契約是一種無國界的自我組織，展現了生态的三要素——共治、共創、共享。共治為共創，共享後創造價值，再吸引更多更好的人才參與共治，形成這樣的循環。在這個過程中，沒有人指令，也就是說，自我導向。
加拿大作家史蒂文·凱斯（Steven Case）在《二進制企業》（Binary Enterprise）中提出了一個概念："功能感覺"。正是通過将人工智能融入機器，機器才能自動感覺外部世界的變化，即機器還具有感覺功能。在我們與他交談後，他說他不認為Thathair的人是單槍匹馬地組織起來以實作真正的功能感覺，就像水母一樣。水母比恐龍更早出現，并且從那時起就一直存活下來。有趣的是，它沒有大腦，沒有中樞神經，當它的爪子接觸到獵物時，其他爪子會自動包裹它，并用爪子上的毒素麻痹獵物。這表明水母可以茁壯成長到今天，而不是通過先進的大腦和神經系統。
連鎖集團合同完全是合同制的。全合同是以使用者體驗為中心的生态方的零距離自我驅動、自我優化。
諾貝爾經濟學獎得主奧利弗·哈特（Oliver Hart）提出了不完整的合同。我在他的哈佛商學院辦公室度過了一個下午。哈特不完善的合同意味着，沒有合同可以與雙方涉及的所有因素簽訂，是以在這個過程中總會有問題和分歧。但我告訴他，我們的連鎖合同可以變成一份完整的合同。完整的合同是所有進入并專注于使用者體驗的生态方。在這個過程中，不是采購之間的關系，而是每個人創造價值，是以彼此之間沒有博弈。就像陽台場景一樣，有160多個生态派對加入，每個人的目标都是為使用者提供最佳的陽台體驗。為此，齊心協力，從陽光普照的陽台逐漸引入寵物陽台、健身陽台等，現在又引進了12個星座陽台。如果這是過去的合同，你不能就這些新方案達成一緻。是以，我們鍊條集團合同是一緻同意的方向，這個方向是創造最佳的使用者體驗，增值共享。
連鎖集團合同是無限合同。這一點非常重要。鍊組契約是遵循使用者體驗疊代的自我新興、自我裂變和自我進化。James B. F. Moore在1993年提出了商業生态系統理論。"共同進化是一個互相依存的物種在無限的互相作用循環中進化的過程，"他說。是以無限的手段，共同創造使用者體驗，沒有盡頭，無限互動，無限進化。詹姆斯·卡斯（James Cass）在他1987年出版的《Limited and Infinite Games》一書中說："有限的遊戲是為了獲勝，而無限的遊戲是為了繼續遊戲"。鍊組與使用者無休止的互動，創造最佳的使用者體驗，就是為了延續遊戲的目的，這種體驗疊代的遊戲還沒有結束。很多企業現在都在玩限量遊戲，比如本月目标銷售收入100萬，最後完成了120萬，開始慶祝任務的超額完成。但這場勝利有意義嗎？這120萬并不是使用者體驗，即使每個月都赢了，最終也不一定增長，甚至有可能失敗，破産。柯達就是一個例子，做世界老闆，最後破産了。
無限就是做無限的契約——自我顯現、自我裂變、自我進化。自我出現是由0到1，原來沒有創造。自裂變是從1到N，就像一個陽台場景，裂變出一個陽台場景倍數，就像曼德布羅提出的分形理論一樣。進化是從N到無窮大，并已發展成為生态上司者。
在2020年疫情爆發期間，使用者将能夠在家中吃到北京的烤鴨。但烤鴨工藝複雜，原本不能在家做。2020年11月，張宇與北京烤鴨主廚張偉麗、預産廠、鴨場等聯合研發"一鍵式烤鴨"場景。
由Food Network智能烹饪鍊集團開發的烤鴨在一個月内售出超過20，000隻，使市場陷入困境。今年，有使用者提出鴨太大、太胖、切片不友善等需求，智能烹饪連鎖集團有疊代出低脂烤鴨、風味烤鴨、烤鴨等菜肴。
為了更好地與使用者互動，滿足使用者的體驗疊代。2020年7月30日，Food Network推出了Alpha Fish，這是食品行業唯一的預制物聯網食品平台。該平台為使用者打開了預制菜肴的最後一公裡，從食品供應到購買方法再到烹饪方法。截至目前，智能烹饪連鎖集團已吸引了數百家生态派對和數百名廚師，包括彙發集團，新和食品，韓瑞食品，新希望Vi等，打造美食。
烤鴨的情況代表着自我顯現、自我裂變、自我進化。電網換網器，從0到1，打造出一個點選烤鴨，這是自發而出，推出後，又根據使用者口味疊代多種，從1到N，這是自裂變，現在引入"Alpha Fish"預制食品行業食品物聯網平台，可以進行自我攻關，品牌研發菜肴可以做到， 從N開始到無限的自我進化。
04
對思想的反思 - 阿什比定律
我們為什麼要創造一個新的生态？人工智能有三個定律，第一個是阿什比定律："任何有效的控制系統都必須像它所控制的系統一樣複雜。"如今，人工智能創造的場景非常複雜，是以相應的控制系統必須像現在這樣複雜。難道不能用更多的人工智能來控制人工智能的複雜性嗎？沒有。認知科學家瑪格麗特·博登（Margaret Boden）認為，人工智能有三種認知能力：結合認知、探索和變革。她認為，人工智能對綜合和探索性認知能力都有效，而alphaGo和AlphaGo一樣，可以通過結合創新和探索性創造力來擊敗人類棋手。組合創新可以結合所有的國際象棋分數，可以安排，并在此基礎上開發新的國際象棋分數。但第三項創新，即變革性創造力，是人工智能無法做到的。因為它需要從0到1，創造性地，人工智能做不到。鍊群對使用者場景的發現，是人工智能不擅長的。
三新範式：創造生态價值 自循環生态品牌
現在很多企業也想成為生态品牌，但很難。因為真正的生态品牌不是由産品品質創造的。生态品牌就是其中之一。海爾連續第三年被BrandZ™評為全球唯一的物聯網生态品牌，因為海爾已經建立了這樣一個系統。
有三個品牌，耐克、阿迪達斯、奔馳等工業時代的産品品牌，消費網際網路時代的平台品牌，如亞馬遜、阿裡，以及物聯網時代的生态品牌。
生态品牌與前兩個品牌有着非常突出的差異化：産品品牌誕生于工業經濟，平台品牌依靠流動經濟，但生态品牌是體驗經濟，創造使用者體驗;但生态品牌形成了一種共同進化的生态學;從價值上看，産品品牌是品質溢價，平台品牌是流動溢價，但生态品牌是自我循環的價值;從使用者的角度來看，前兩個品牌隻有沒有使用者進行客戶交易，生态品牌創造了終身使用者。這些都是第四次工業革命所需要的。
兩個生态價值形成了周期生态經驗的"龍卷風"
生态品牌形成兩個生态價值自我循環：基于價值的使用者體驗疊代自我循環和生态增值共享的自我循環。海爾創造增值使用者體驗，通過增值分享激發熱情，吸引更多人才、生态方加盟，創造更好的使用者體驗疊代，兩者持續循環往複。形成場景體驗的"龍卷風"。是以，海爾将這個場景稱為三翼鳥。三翼鳥是混亂的自畫像，是計算機的混亂圖像，已經進化了數百萬次。蝴蝶效應也是一個奇異的吸引力。初始狀态的微小變化可能會産生巨大的影響。據說蝴蝶效應是南美洲的蝴蝶拍打翅膀幾次，幾周後在德克薩斯州引發了龍卷風。
生态價值的循環也展現在每個人自身潛在價值的循環中。創業中有一條重要的分界線——從天使到A輪，失敗率高，又稱死亡谷。一般來說，行業的成功率在10%左右，而海爾創業孵化平台孵化成功率高達50%，原因是通過一對一的模式讓每個人都變得獨立，而生态品牌價值循環，增值共享讓每個人都獲得更大的價值。目前海爾平台上有183輪及以上的A輪融資，4輪上市，18場預上市。
能夠做到這一點的最重要先決條件是最大限度地發揮人類價值，即展現人的尊嚴。羅納德·德沃金（Ronald Dvokin）在他的《民主是可能的》一書中寫道："人類尊嚴的兩個原則：一個是内在價值的原則，另一個是個人責任的原則"。也就是說，每個人都有自己的内在價值可以發揮，此外，每個人都有責任帶來價值。但是，是否有可能在企業中意識到這一點，或者即使意識到了這一點，也可以創造這樣的機會呢？
産品将被場景取代，行業将以生态"複雜"為掩護
在物聯網時代，單個産品可能不值多少錢，但場景是值得的;是以産品将被場景所取代，行業将以生态"複雜"為掩護。這裡用了一個不同的詞"互惠"，想要表達的是"互惠"，即不斷變化，循環的意思。
另外，傳統工業産品的出路應該是産品網絡化。通過網絡可以連接配接在一起，在重組前的新價值，海爾電網的改變器，智能家居的重組，食品網絡，服裝網絡，血液網絡，疫苗網絡等。
在《美國增長的興衰》一書中，美國人羅伯特·戈登（Robert Gordon）說，第三次工業革命的全要素生産率隻有第二次工業革命的三分之一。由于今天新發明沒有前兩次工業革命那麼多，全要素勞動的生産率不高。現在，進入第四次工業革命，是一個通過網絡組合創造新場景的機會。
傳統行業的企業正在互相競争，但現在它們已經不是互相競争了，應該通過産業鍊和供應鍊形成一個産業網際網路生态。以化工行業為例，海爾山東省智能化工綜合管理平台連接配接了84個化工園區，通過節能降低項目效率，增加對外價值。在國際上，海爾還受邀參加了歐洲的GAIA-X項目。海爾是歐盟以外唯一受邀公司。建構新系統，幫助中小企業賦能。德國最早提出工業4.0，也做了很多工業4.0模式，但現在已經失敗了，現在還想邀請我們來德國幫助中小企業賦能。
對思想的反思 - 了解第四次工業革命
我們今天演講的主題是在第四次工業革命中重生為生态品牌。
現在我們需要更深入地了解第四次工業革命是什麼。世界經濟論壇主席提出的第四次工業革命是技術的融合。我們為什麼要談論場景，談論生态，因為它們不再是獨立的産品，獨立的行業，而是技術，它們彙集在一起，消除了實體，數字和生物世界之間的界限。這種融合是以指數而不是線性方式進行的。現在，第四次工業革命正在颠覆所有國家的幾乎所有工業。所有行業都必須在第四次工業革命中颠覆自己，否則就會被颠覆。
結論
"了解你自己"刻在德爾福神廟中。2018年11月，我從雅典驅車兩個半小時到達德爾福神廟。這座寺廟建于公元前七世紀，現在隻剩下大石柱。一旦門兩邊的德爾福寺寫在神龛上，左邊是"認識你自己"，右邊是"一切都不過分"，也就是說，不管怎樣都不過分，有點像孔子說的"太晚了"，中間道路。
"了解你自己"是被稱為西方哲學之父的泰勒斯所說的話，但正是因為蘇格拉底，他才真正為人所知。蘇格拉底的朋友們去聖殿求神，他們得到的是蘇格拉底是最聰明的人。蘇格拉底聽了希臘當時非常聰明的名人尋求證據，卻發現每個人都認為自己有某方面的智慧，是以蘇格拉底最終得出的結論是，他被認為是聰明的，因為他「知道自己的無知」。蘇格拉底從來不想提出任何新想法，而是想成為新想法的助産士，幫助他人産生新想法。是以，我們今天談論的是讓每個人都最大限度地發揮自己的潛力，實作德魯克所說的話，讓每個人都成為他們的首席執行官。