軟體項目管理——人力資源管理

人力資源管理

項目團隊組織結構

在軟體開發項目中，項目失敗有一個很主要的原因就是由于項目組織結構設計不合理，責任分工不明确，溝通不暢，運作效率不高造成的。

項目組織結構的本質是反映組織成員之間的分工協作關系，目的是：更有效地、更合理地将企業員工組織起來，形成一個有機整體。

常見的團隊組織結構主要有三種：職能型、項目型和矩陣型

職能型組織結構

特點：成員來自各

職能部門

，由各職能部門上司負責項目的溝通和協調

優缺點

優點：

• 便于知識、技能和經驗交流
• 清晰的職業生涯晉升路線
• 溝通、交流簡單、責任和權限清晰

• 重複性工作為主的過程管理

  缺點：

• 職能利益優于項目
• 組織橫向之間聯系薄弱，部門間溝通、協調難度大
• 項目經理缺少權力、權威
• 項目管理發展方向不明，缺少項目基準

項目型組織結構

項目型組織結構就是将項目的組織獨立于公司隻能部門之外，由項目團隊自己獨立負責項目主要工作的一種組織管理模式。

每個項目以項目經理為首，項目經理有高度的獨立性，享有高度的權力。項目的行政事務、人事、财務等在公司規定的權限内進行管理。

優缺點

優點：

• 責權分明，利于統一指揮
• 目标明确單一
• 溝通簡潔、友善

• 決策快

  缺點：

• 管理成本過高
• 項目環境比較封閉，不利于溝通、技術知識共享
• 員工缺乏事業上的連續性和保障

矩陣型組織結構

矩陣型組織結構是隻能組織結構和項目型組織結構的混合體。

每個職員有兩個經理——項目經理和職能經理，項目性職責向項目經理彙報，職能性職責向職能經理彙報。

在矩陣型組織結構中，

項目經理

的角色類似于總經理，負責整合公司有關資源來完成項目目标。

職能經理

的角色類似于技術專家，對高品質地完成所承擔的産品任務負責。

矩陣型組織結構分為：弱矩陣型組織結構、平衡型矩陣組織結構、強矩陣型組織結構

弱矩陣型組織結構

弱矩陣型組織結構保持了較多的職能型組織結構的特征，項目負責人扮演的角色更像協調者而非一個項目經理。

對于技術簡單的項目适合采用弱矩陣型組織結構。

平衡型矩陣組織結構

平衡型矩陣組織結構是對弱矩陣型組織結構的改進，為強化對項目的治理，從職能部門參與本項目活動的成員中任命一名項目經理。項目經理被賦予一定的權力，對項目整體和項目目标負責；一旦項目結束，項目經理的頭銜就随之消失。

對于有中等技術複雜程度而且周期較長的項目，适合采用平衡型矩陣組織結構。

強矩陣型組織結構

在強矩陣型組織結構中、具有項目型組織結構的許多特點：擁有專職的、具有較大權限的項目經理以及專職的項目管理人員。

對于技術複雜而且時間相對緊迫的項目，适合采用強矩陣型組織結構。

優缺點

優點：

• 以項目為中心，有專職的項目經理負責整個項目
• 項目團隊可以共享各個職能職能部門的資源
• 當項目結束後，項目成員可以回到原來的職能部門，減少了對項目結束後的顧慮
• 對公司内部的要求及對客戶的要求都能迅速地做出響應

• 平衡了職能經理和項目經理的權力，保證了系統總體目标的實作

  缺點：

• 容易引起職能經理和項目經理的沖突
• 多項目共享資源會導緻項目之間的沖突
• 項目成員受職能經理和項目經理雙重上司

規劃項目人力資源管理

• 就是制定項目人力資源管理計劃，其目的是定項目的角色、職責、報告關系，并制定人員配備管理計劃。

• 高層管理人員和項目經理針對項目的實際需求确認項目需求的各種類型的成員，是人力資源規劃的關鍵活動。

• 高層管理人員和項目經理應該根據IT項目的特點和實際項目目的需求，以及已識别的項目角色、職責、報告關系，建構項目的組織構圖。

過程

輸入：

• 項目管理計劃
• 活動資源需求
• 事業環境因素

• 組織過程資産

  要使用的工具和技術：

• 組織圖和職位描述
• 人際交往
• 組織理論
• 專家判斷

• 會議

  輸出：

• 人力資源管理計劃

組織圖和職位描述

格式：層級型、矩陣型和文本型

人力資源管理計劃的主要内容

• 角色和職責：定義項目所需的崗位、技能和能力
• 項目組織圖：說明項目所需的人員數量
• 人員配備管理計劃：說明需要每個團隊成員的時間段，以及有助于項目團隊參與的其它重要資訊計劃的組成部分。

組建項目團隊

确認人力資源的可用情況，并為展開項目活動而組建團隊

過程

輸入：

• 人力資源管理計劃
• 事業環境因素

• 組織過程資産

  要使用的工具和技術：

• 預分派

事先標明項目團隊成員

• 談判

通過談判完成人員分派

• 招募

從外部獲得服務，包括雇傭人或分包

• 虛拟團隊

具有共同目标、在完成角色任務的過程中很少或沒有時間面對面工作的人

• 多标準決策分析

制定選擇标準，根據各種因素對團隊的不同重要性，賦予選擇标準不同的權限，并據此對候選團隊成員進行定級和打分。

輸出：

• 項目人員分派

把團隊成員分派到合适的項目崗位上

• 資源月曆

  表明每種具體資源可用的工作日和工作班次的月曆

• 項目管理計劃更新

建設項目團隊

提高工作能力，促進團隊成員互動，改善團隊整體氛圍，以提高項目績效

過程

輸入：

• 人力資源管理計劃
• 項目人員配置設定

• 資源月曆

  要使用的工具和技術：

• 人際關系技能

“軟技能”，包括：上司力、激勵、溝通、印象裡、談判、建立信任、沖突管理、有效決策、教練技術、團隊建設

• 教育訓練

包括全部旨在提高項目團隊成員能力的 活動，可以是正式的，也可以是非正式

• 團隊建設活動

可以是狀态審查會上的五分鐘議程，也可以是為改善人際關系而設計的、在非工作場所專門舉辦的體驗活動，可以幫助團隊成員更加有效地協同工作

• 基本規則

對項目團隊成員的可接受行為做出明确規定

• 集中辦公

把部分或全部項目團隊成員安排在同一個實體地點工作，以增強團隊工作能力。

• 認可與獎勵

對成員的優良行為給予認可和獎勵。有形的金錢獎勵，或無形的成長機會等。

• 人事評測工具

幫助項目經理評估團隊成員的偏好和願望，有态度調查、細節評估、結構化面談、能力測試、焦點小組讨論等。

輸出：

• 團隊績效

項目管理團隊對項目團隊的有效性進行正式或非正式的評價

• 事業環境因素更新

• 個人技能的改進
• 團隊能力的改進
• 團隊成員的離職率降低
• 團隊凝聚力的加強

團隊建設的五個階段

階段	目标
形成階段	一個個的個體轉變為團隊成員，逐漸互相人事并了解項目情況以及他們在項目中的駒澤與職責，開始形成共同目标
震蕩階段	團隊成員開始執行配置設定的項目任務，一般會遇到超出預想的困難，希望被現實打破。個體之間開始争執，互相職責，并且開始懷疑項目經理的能力
規範階段	經過一段時間的磨合，團隊成員開始協同工作，并調整各自的工作習慣和行為來支援團隊，團隊成員開始互相信任，項目經理能夠得到團隊的認可
發揮階段	随着互相之間的配合模切和對項目經理的信任加強，團隊就像一個組織有序的機關那樣工作。團隊成員成員之間互相依靠，平穩高效地解決問題。這是團隊成員的集體容易感會非常強
解散階段	所有工作完成後，項目結束，團隊解散

管理項目團隊

跟蹤團隊成員工作表現，提供回報，解決問題并管理團隊的變更，以優化項目績效。

過程

輸入：

• 人力資源管理計劃
• 項目人員分派
• 團隊績效評價
• 問題日志
• 工作績效報告
• 組織過程資産

要使用的工具和技術：

• 觀察和交談
• 項目績效評估
• 沖突管理

• 人際關系技能

  輸出：

• 變更請求
• 項目管理計劃更新
• 項目檔案更新
• 事業環境因素更新
• 組織過程資産更新